世间万物都有着属于自己的生命周期，企业也不例外。自企业创立开始，随着企业的经营发展，一般会经历四个阶段:创业期、成长期、成熟期和衰落期（或持续发展期）。无论在哪个阶段，企业都会面对同样的问题--“生存与发展”，而每个发展阶段，企业为“生存与发展”所面临的问题却各不相同。如何正视所面临的问题，并给予修正、解决这些问题，就成为企业发展的必修课。

       有一些企业发展到一定的规模，就认为只需关注发展中存在的问题，不需要面对生存问题，他们认为企业已经渡过生存风险期，只是发展速度问题。可残酷的现实，有时让我们震惊，一个发展得很不错的企业，怎么会因为一个项目丢失或一个危机，就面临破产倒闭？我们还能看到，不少企业发展到一定的规模后，会出现发展瓶颈，甚至发展倒退……这些我们所不愿看到的结果并不是别人硬塞的，更不是什么运气好坏的问题，而是我们在企业发展的过程中忽略了需时时面对、修正、解决企业自身所面临的问题。如果一个企业能在发展的各个阶段，勇于去面对自身存在的问题，并在解决的同时，提升自我的生存及发展能力，那么企业在良性发展的轨道上会走的更好、更远。

       现就企业发展的四个阶段，简单的对各阶段企业“生存与发展”所面临的问题进行分析，及针对这些存在的问题提出策略建议。

       一、创业期：在这个阶段，企业的核心目标就是生存，业务重心在于扩大销售业绩。

       面对的问题：销售队伍的建立、市场拓展、业绩的提升。对企业来说只有业绩及利润上来，才能支撑企业，得以生存，进而蓄力发展。

       经常被忽视的问题：忽视企业后续的发展，只注重业绩，没有在企业发展的同时，逐步规范管理。造成销售起来了，虽然个个都是精英，但管理跟不上，没有凝聚力。不能把个人的力量转化成企业的生存能力，就会象一盘散沙，一旦出现一点危机，精英们会陆续跳槽，加上业绩上不去，企业就会面临停滞不前，甚至倒闭。

       建议策略：

       1、制定销售激励政策，激发销售人员的拼劲与动力，培养员工对企业的感情，增加归属感。

       2、关注销售队伍的培养，关键在于选对带队的人，以及关注销售队伍成立后的培养过程。

       销售的竞争，不只是产品、价格、服务，更重要的是人才的竞争。一个销售业绩好的良性发展企业，他们的销售人员数量应该是较多，而且主要业绩，不会只是在一两个人身上的，销售业绩分布合理。一个人业绩再好，不如一支有销售拼劲的队伍。把业绩放在一两个人身上，对企业来说，就是存在潜在危机。

       想企业能良性发展，增强生存能力，我们就必须关注队伍的培养。有些企业招聘一个新员工，过了三个月后一问，这个新员工，除了学一些只需两天课程的产品内容及公司制度外，就是跟着老员工瞎跑，甚至是在公司跟着商务做一些机械式的操作，能力一点都没提升。一个带队的人，如果不能把下面的员工的潜能激发，那只有两种解释，一是这个员工不适合在这个岗位上生存，二是这个带队的人能力有问题，或者没有尽心去培养，那么这个人就不适合在管理的位置上。

       3、重视与员工的交流、引导。定期举行业务会议或管理会议，总结存在问题，讨论对策，同时引导他们的思路向公司发展的方向及策略靠近，让员工参与企业的发展，建立他们的主人翁精神，只有感觉到是自己的企业，才能更尽心尽力的去拼搏。

       4、高管定期参与基层业务，对于一些有潜力及有实力的客户，应该定期与销售人员一起去拜访。这样会让客户感觉到被重视，有助于销售人员后续进一步的开发客户采购力。同时也是对销售人员的客户开发情况的了解，不同销售能力的人，对同一客户的开发触觉是不同的，协同拜访时，能发现比基层销售人员更多的商机，而这些商机利用好，会是企业新一轮业绩提升的关键。

       5、逐步完善财务制度、销售管理制度、行政及人力制度。让发展成为有监控的发展，减少创业期因为管理疏忽而造成的危机，为企业进一步发展，创造良好的环境。

       二、成长期：进入成长期的企业，发展的速度会逐步加快，企业有了一定的规模，销售业提升较快。

       面临需解决的问题：流程规范化、管理制度化、销售渠道管理、实施绩效管理。整合产品资源，优胜劣汰。分析、解决企业人员配置的问题，让合适的人到适合的位置上。

       容易被忽视的问题：

       1、销售业绩较好，盘子大了，容易忽视了基层销售人员的培养、监控。出现了许多靠着之前销售渠道的业绩蹭饭吃，不求上进，过一天算一天的销售人员。坐吃山空，这样下去，一旦市场出问题，企业业绩会快速下滑。

       2、企业天天招人，但负责招聘的人员，却不知道什么样的人才是企业真正需要的。或者招进来的人，没有进行好的培养，没有安排到合适的位置上去，造成人力资源浪费。

       有些企业会发现一个问题，部门天天吵着缺人，但只要仔细观察，不难发现部门有一些员工的工作量根本不满。有三种可能，一是：这个员工不用心工作，不合适在这个岗位上。二是：这个员工能力不够，没有好的引导与培训，无法在这个岗位上提升自我的工作能力。三是：作为部门管理人员，没有关注到人员的培养与引导问题，部门工作量配置不合理。这样的管理人员不是自身管理意识不够，就是已产生了管理惰性，是一种管理上的失职。企业有些时候，在配置管理人员时，对一些不合适的人，看似善心仁慈一再给予机会，实质是对企业生存发展的残酷。因为人力资源是需要成本的，别的企业人力资源在完善、合理调配，他们的企业得到良性发展，而自己的企业如果人力资源出问题，却不进行调整，只会给后续的发展埋下伏笔，迟早会出现管理问题，甚至影响到销售业绩倒退，进而发生生存危机。这也是摆明了给竞争对手超越的机会。

       3、成长期是从创业期走过来的，销售业绩为导向的思路没有及时调整。变成只要是业绩好的人，就可以提作管理人员。管理与业绩，虽然不矛盾，但也不等同。许多重要岗位的管理者，是从一线销售上来的，销售能力很强，但到了管理岗位，如果没及时提升综合管理能力，就会起到反作用，进而阻碍企业的发展。

       建议策略：

       1、完善企业的人力、行政部门的配置及职能。参与到各部门的人员培养管理。实现人力资源监控功能，把合适的人调配到适当的位置上，真正充当企业领导者的“耳目”角色，及时发现问题、解决问题。

       2、调整奖励机制，关注实际业绩归属，强化过程监控，让多劳多得、有能者得之，无能无为者淘汰。让想蹭饭吃和想吃大锅饭的人吃不饱，以此提高他们的危机感，重振工作激情，也让不想努力者知难而退。

       3、关注各部门管理人员的管理能力，定期给予针对性的培养。培养不拘泥于的培训课程，也可以为定期招集开会，让他们发表意见，根据意见，发现他们的思路，对好的思路给予鼓励、有问题的给予及时引导。人力部门应关注、跟进管理人员的综合管理能力的提升情况，进而及时进行适当的关注和及时调整。

       4、着力对企业内部人员能力进行培养及提升，潜力开发，鼓励提升自我能力，给予晋升空间。跟企业一同从艰难中走过来的员工，对企业大都有一定的感情，熟知企业的发展轨道，如果能把他们的潜能激发，加之适当的培养，他们能给企业创造的贡献力，是值得期待的。

       5、引进有利于企业发展的人才，给予一定的施展空间与信任度。引导新老员工的配合意识，减少新进人员走弯路，加快他们能起到作用的时间。同时需关注平衡新老员工的待遇。不能因为想引进人才，就忽视了老员工能给企业带来的效益，伤了他们的心，企业是得不偿失的。近些年，一些企业为了引进人才，或挖别的公司的人才，把薪资定得很高，甚至是同级老员工的十倍，但不久会发现，新进来的人才，半年过去，还没什么建树，而有些对公司有贡献的老员工，工作激情下降，或走了。随着企业发展，人员更替是正常的，但如果把多年培养的可用之才，拱手让人，是企业的损失。

       6、根据企业目前的发展状况，对原有的流程及制度及时进行修订、完善及整编。

       7、对于销售渠道进行分析、整合，实现引导与监控并行的管理。不能因为业绩好，就忘记对客户资源的维护与引导销售人员纵向深挖客户采购力，以此来促进企业良性发展。

       三、成熟期（即稳定期）：这个阶段的企业已经有了一定的规模，发展较为稳定，企业有较完善的管理架构，制度化、流程化管理已基本形成。

       面临需解决的问题：进一步完善企业文化的建设、进一步完善绩效管理、对现有人员配置的审视及根据发展需要重新整合配置。

       容易被忽视的问题：

       1、企业发展较为稳定，容易放松对市场竞争对手的警惕，也放松对销售利润的管控。在这个阶段的企业，经营模式较为固定，许多企业对于市场拓展，往往采用的是“复制式”的模式，就是在不同的城市，采用相同的手法设立办事处、分公司或子公司，采用同样的操作及经营模式去经营各地的公司。这样看似会少走许多弯路，但成立后，如果不作因地制宜作调整的话，发展的速度及生存能力是有限的。我们会发现，有些集团公司，企业于外地的子公司，一部分发展得很好，而有一部分核算下来，看似业绩不错，实质是没利润，甚至亏损。

       2、人员配置按部就班的配置，招人不断，却忘了，对现有人员的培养、整合，以及合理调配。把人用到合适的地方，提高人员的综合能力，要比不断招人，更能为企业带来效益，所谓“精兵简政”不只是要有“精兵”，把普通“兵”培养成“精兵”，以及合理调配好“精兵”，对企业来说更为重要。

       3、企业发展到这个阶段，建设好企业文化，能让企业在发展的航程上走得更快、更稳、更好。但许多人误解企业文化建设的含义，不是一味强调要精神教育，就是只会搞活动、呼口号，认为企业文化就是这些。这样下去会让经营者产生错觉，感觉企业文化对企业发展起不到什么作用。

       企业文化是企业在经营活动中形成的价值观念、经营行为、经营理念、经营目的、经营方针、社会责任、经营形象等的总和。它包括：企业的文化观念、企业的价值观念、企业精神、企业传统、道德规范、行为准则、企业制度、文化环境、企业产品等。好的企业文化，它能为企业生存、竞争、发展带来无尽的动力。

       4、高薪聘请管理人员、销售精英，目的是为助力企业的新一轮发展。但最终能实现初衷，新聘人员能在公司站住脚，能实现公司对他的期望值的人不多。我们经常会看到一些企业，聘请一个高管，进入公司时薪资很高，有些企业为争取到人才，不惜承诺给予比同级别的企业现有管理人员高出几倍的薪资。但后续有可能出现如下这几个问题：

       （1） 因为薪资的差距太大，影响了现有管理人员的情绪，工作激情降低。表面上好像相安无事，有说有笑，实际上配合度并不高，有些人存在“既然你领了这么多的薪资，那你就有能力自己去应对”的心理。

       （2） 每个企业的实际情况不同，面对的内部管理、外部竞争条件不同，如果新的管理人员，不能在短时间内了解、适应，就会出现过一段时间后，没有起到明显的作用，达不到企业经营者的期望值，随之而来的就会是信任度及支持度会不断下降。那样再好的人才，如果没有很强的心理承受能力和实操能力，可能会选择离开。

       （3） 好不容易通过努力适应并有了些成绩，但因为入职的时候薪资定得太高，本身就与其他高管有差距，如果没有显著的业绩，短期内再调升的机会基本为零。因此做一段时间，就会没了之前的冲劲和动力。

       这些都是企业之前在招聘时，不想看到的，但却是事实存在的问题。因此我们

       会听到许多企业老板经常说，招聘十个人，其中有一个能为企业实现好的效益并能留下，就满足了。

       建议策略：

       1、根据地区特色，适度调整经营及市场拓展模式。深入了解同一区域较强竞争对手的操作模式，吸取精华去其糟粕。再加上企业自身原有的文化及市场拓展能力，进行融合，走出一条更具特色的发展之路。

       2、关注利润及回笼，在关注提高利润率的同时，降低资金风险，包括关注企业资金回笼率控制、产品销售的资金周转次数、保持良性库存、清积压库存等。及时、适度的做促进销售的营销方案，与竞争对手抢时间。资金周转率越高，企业的盈利能力就会越高。

       3、关注风险控制，包括资金风险、管理风险、客户风险、产品风险。适度进行企业结构调整，包括：管理结构、客户结构、供应商结构、产品结构。调整好结构，相当于未雨绸缪，良好的结构能促进企业新一轮的发展。

       4、关注费用控制，开源与节流都是提高利润的途径之一。企业的实际经营成本不只是采购成本，还包括企业运营中所产生的各项费用，如果把费用降低，直接会促进利润率的提高。

       5、完善企业内部审计制度及流程。一个良性发展的集团公司，监管必须到位，不然会产生漏洞，给予一些想谋私利的人创造机会。我们不随便怀疑一个人，但也不能没有监控下运营，监控与管理并行，才能让企业在良性发展的轨道上前行。

       6、再度关注管理人员的综合素质，使他们适应企业的发展，并能为之添砖加瓦。同时关注提高基层员工的技能培养，轮岗学习即能提高员工的能力，又能降低因某个员工流失而对工作造成的影响，同时也为企业发展蓄力。

       7、真正诠释“企业文化”，企业文化不是口号，更不是搞几次活动就能诠释的。从企业的文化观念、企业的价值观念、企业精神、企业传统、道德规范、行为准则、企业制度、文化环境、企业产品等入手，营造一个适合企业发展的文化氛围。让员工真正体悟到身在一个有文化的企业的不同，让企业文化再度激发员工们的工作激情，提高凝聚力，做到真正意义的携手共进。

       8、企业应改变观念，平衡新老员工的薪资待遇，真正做到以岗定薪、多劳多得，有能者多得。能为公司创造效益的人（包括经营效益或管理效益），不管是新老员工，都应该一视同仁的给予奖励或提升工资，以及晋升机会。有些企业认为老员工工资低，他们并没有意见，何必提升增加企业成本 ？可纸是包不住火的，如果当他们知道存在区别待遇，那对他们的打击会很大，直接影响工作效率，甚至有人才流失的潜在风险。如果处理不好，就会出现企业花了大价钱引进希望能促进企业发展的人才，却把自己多年培养的，适合企业发展的人才拱手让给其他企业。

       四、衰退期或持续发展期：在这个阶段企业发展速度放缓，有些企业遇到瓶颈，甚至业绩倒退。如何突破，如何利用企业自身优势，重新拉回发展正轨成为企业必须面对的问题。如果能突破及解决这些问题，那么企业就将得以持续发展。如果突破不了，无力解决企业存在的问题，那么企业的发展就将进入衰退期。

       面临需解决的问题：销售业绩下降、利润率下降、资金周转出现问题、产品不适销、竞争对手抢走客户、采购力下降造成供应商支持度下降、产品价格无优势等问题。

       容易忽视的问题：

       1、出现销售瓶颈，应找出问题的根本，是内部管理问题，还是外部竞争问题？是产品问题还是价格问题？是客户关系出现问题，还是供应商关系出问题？发现问题，就要想办法解决，而不是一味的给自己找借口，说成是竞争对手太强、市场销售力下降等问题。竞争对手能生存及发展，证明市场还是有的，也证明了企业自身存在不足，才会把机会给予竞争对手。

       2、在这个阶段，因为各种问题频繁出现，管理者疲于应付各种问题，筋疲力尽，没有精力去顾及其他。忽视了要静下心来，专注找出企业当前的症结所在，对症下药，才能让企业恢复“健康”发展。

       3、因为业绩不好，员工的收入也会受到影响，很容易会出现异动。须关注他们的情绪，想办法调动他们的工作激情，让员工与企业共同面对及寻找生存突破口，这样即减少了员工异动影响企业业务的正常进行，也增强了企业寻找突破的生存能力。企业出现危机，更需要有较强的凝聚力，才能走出困境，转回正轨，让企业持续发展。

       建议策略：

       1、组建一支应对企业危机的小组，可以由企业管理人员及基层员工代表组成。分析存在的问题，集思广益，针对问题一一做出解决方案，并实施方案。这样即能寻求解困的方案，又能增强管理人员及基层员工的凝聚力。在这个过程，企业还能发现一些对企业忠诚，能为企业新一轮发展所重用的人才。

       2、管理者抽出时间，把繁琐的日常工作，交给可以分担的人，静下心思考，企业目前存在问题的症结所在，是产品问题还是价格问题？是客户关系出现问题，还是供应商关系出问题？对症下药，逐个攻破。企业从创业到现在，积累了不少人脉资源及市场资源，在关键的时候就可以考虑起用。是关系问题，解决关系问题，是价格问题的，解决价格问题。告诉自己，度过难关，又会是一片艳阳天。

       3、关注员工情绪，与他们一起分析企业目前存在的困难，并让他们了解企业已经在努力解决，要有信心与企业共同面对。让他们相信现在的努力，是为了将来更好的发展。

       4、关注企业现金流，想办法解决超期应收的问题，最大限度的回笼资金，为突破及新一轮发展蓄力。出现危机，首要解决的是资金问题，他是企业存续及调整发展策略的保障。

       5、企业发展出现危机时，战线不要拉太长，一支手能拿的东西有限，要聚力打力，分析企业目前有哪些产品的优势、项目优势？整合客户及供应商资源，看哪些是最快能取得效益的？先让企业能生存下来，再图发展。

       6、重新审视、调整、修缮五个结构及三个关系，分别是：管理结构、产品结构、销售渠道结构、客户结构、供应商结构，客户关系、供应商关系、基层员工与管理者关系。为解困后新一轮发展铺路。

       “求生存，要发展”，是每个企业必经之路。勇于面对企业在各个阶段所面临的问题，不断的努力解决、奋力求进，那么企业的“生存与发展”的轨迹会更稳、更长、更美好。

       “路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”（出自《离骚》）

       作者自白：我就职于众业达电气股份有限公司23年，本文是我多年学习及实践的小结，希望能与更多的人分享管理经验，也在交流中进一步提升自己的管理及思维能力。有效的管理必须是理论结合实战，再摸索总结出的经验。能把自己的所知所想与更多的人分享，如果让一些朋友少走弯路，也算让自己的思维有点价值。

       本文为 世界经理人投稿作者：邢美贤 的原创作品，文章内容仅代表作者独立观点，不代表世界经理人立场，如需转载请联系原作者获取授权。