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拉链与钮扣行业分析:SBS浔兴股份和SAB伟星股份

时间:2012-03-01     【转载】   来自:公共网络

       【中国拉链网-行业资讯】据服装协会统计,2009年全球拉链市场的规模大约在600亿左右,而拉链行业的竞争格局就如地球与卫星,日本YKK拉链企业一股独大,其他企业规模都较小。其拉链产品年产值约180 亿元人民币。年产拉链84亿条,其长度相当于190万公里,足够绕地球47圈或从地球到月球之间拉上两个半来回。该公司产品占日本拉链市场的90%,美国市场的45%,世界市场的35%,在拉链的中高端市场上,YKK拉链的市场占有率在80%以上。


       国内拉链市场容量大,按2009年测算,我国拉链行业市场规模在300亿元左右。但行业集中度低,企业规模偏小。据中国拉链协会统计,中国拉链企业中固定资产在1 亿元、年销售额在3 亿元以上的大型企业约2-3 家;固定资产在6,000 万元、年销售额在1 亿元以上的中型企业约15 家;而全国拉链行业中小型企业占90%以上,国内众多中小型企业依靠我国具有竞争优势的劳动力成本,主要走中低端路线,对拉链的研发的投入较低,产品互相模仿导致同质化,产品品质不高,


没干货不废话,浔兴股份(SZ002098)



       尽管我国拉链大王浔兴股份(SBS拉链),其销售额在国际上已排名第二,但其销售规模和市场占有率都很低,年销售额为10亿左右,仅为YKK拉链的5.5%,与YKK拉链相比仍差距较大。


没干货不废话,浔兴股份(SZ002098)



       近年国内企业通过与国内成熟的服装生产商、品牌商的合作,销售增速远快于YKK拉链销售增速。YKK拉链市场占有率不断下滑,YKK拉链也意识到中国中低端拉链市场巨大潜力,2005年推出专门针对国内市场的ARC拉链,其价格比YKK拉链下调一半。从近年的表现来看,ARC拉链并没有对我国龙头拉链企业造成实质性的影响。2005年至今伟星、浔兴拉链销售收入实现了快速的增长。销售收入符合增长率分别为39.92%、15.29%。而YKK拉链销售收入下滑了2.05个百分点。


没干货不废话,浔兴股份(SZ002098)




       行业竞争要素—技术与成本

       2.3.1 中高档市场—技术为核心优势

       YKK拉链发展壮大的历史,可以看作是拉链工业革命的发展史。他的发展得益于对拉链生产方式、流程、机器等技术的不断改良。其拥有世界上最为先进成熟的拉链生产机器与流程。YKK拉链在一直注重生产的一条龙运作。即从原料的生产加工,到拉链成品的装配,以至生产设备的制造,YKK拉链都尽量由自己来做,以此来保证稳定的原料供给、低廉的成本和原料品质的均一化。


       YKK拉链的发展壮大和技术息息相关,YKK拉链集团有专门的机器工程部门(M&E),这个部门的宗旨就在于为拉链和建筑(集团另一业务)生产创造出高效率的机器、模型、系统,保持其产品在市场上的竞争优势。2011年公司在这个部门的投入32.66亿日元(约2.5亿元人民币左右)。公司还设有研发部门(R&D),主要是从事原材料的研究.2011年公司在研发部门的投入是214.04亿日元(约为人民币16亿左右)。


       日本的YKK拉链生产技术代表亚洲的最高水平,我国的拉链技术在某些方面接近世界先进水平,例如:尼龙拉链、塑钢拉链。但在拉头、金属拉链、其它配件的生产装备上还有较大的差距。YKK拉链生产的金属拉链多为精密金属拉链,其有材料利润率高、强度高等优点。现在我国只有少数企业在生产设备上研发成功,但是批量生产的合格率还较低。

       只有质量优良的拉链才能做到良好的品牌效益。获得比较高的市场份额和较高的盈利水平。YKK在拉链行业近80年的深耕,凭借较高的拉链生产技术优势,无论从销售规模还是到最后的盈利质量都远超国内拉链企业。YKK2010年拉链营业利润率为15.27%,而国内拉链龙头SBS拉链营业利润率仅为6.98%。YKK拉链的营业利润率是SBS拉链的2.12倍,即YKK卖出100元拉链,浔兴需要卖出212元拉链才能与其营业利润相等。


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       我国大型拉链生产商目前主要定位中高端,主要客户为国内品牌商和在国内加工出口的国外品牌商。近年国内品牌在国内人均收入快速提高的背景下快速发展,例如美邦服饰、森马服饰、报喜鸟等国内品牌商都已年均30%以上的速度增长。国内品牌规模的迅速扩大,需要一批具有一定规模与品牌保证的服装辅料企业与其配套。而YKK拉链2005年之前在国内的生产的产品主要出口给国外中高端品牌,并没有把国内品牌纳入重点客户。这样就给了初具规模的辅料生产商,例如浔兴、伟星等企业,巨大的发展机会与空间。


       现在YKK也意识到了国内品牌服饰所需的中档拉链这块巨大的蛋糕,所以推出了自己的中低端品牌ARC拉链,但是YKK拉链并没有研制出能降低成本,适合国内价格区间的拉链生产设备。所以YKK的ARC拉链处于高成本低价格的尴尬境地,并没有给YKK集团带来多大的经济利益。而国内生产企业,我们认为随着品牌服饰这块蛋糕越变越大,先成长起来的在国内具有一定品牌溢价的拉链企业也将受益。目前国内企业在工艺技术上比YKK拉链有着较大的差距,只有经过国内生产商不断的改造拉链生产机,提高自己的产品的质量,才能提高产品在品牌服饰市场上的占有率。



       2.3.2 中低档市场—价格取胜

       YKK拉链在中高端市场的龙头老大地位,是国内企业在短期之内无法超越的。国内中小型拉链生产商以中低档市场为主。而相比拉链产品的质量与品牌效益,他们的产品都不具优势,但其产品价格远低于YKK拉链



       我们认为随着品牌服饰这块蛋糕越变越大,先成长起来的在国内具有一定品牌溢价的拉链企业也将受益。目前国内企业在工艺技术上比YKK拉链有着较大的差距,只有经过国内生产商不断的改造拉链生产机,提高自己的产品的质量,才能提高产品在品牌服饰市场上的占有率。


       YKK拉链价格比较昂贵,主要客户为中高端品牌服饰。其定价要高。拉链一般都按成本加乘,型号大、长、拉头都需要计算价格。现在以深圳YKK为例,把YKK拉链价格计算方法列出。

       1.确认YKK拉链型号,尺寸(为X),拉头,拉头的电镀效果

       2.在报价表中找到相对应的型号,拉头加价

       3.(尺寸X-基准尺寸)*一英寸加价+基准价格+拉头加价+特殊电镀效果=整条拉链价格

       YKK整体定价较高,例如YKK5号65CM双头金属拉链价格在30元左右,而国内拉链定价仅在10元左右,价格仅为YKK的30%。当然品质也与YKK有较大的距离。

       国内现在中小型拉链企业普遍处于跑量阶段,拉链的价格普遍低于YKK拉链,品牌效益并不足。行业的企业由于有限的利润与资金也难在研发技术上有所突破,只有靠廉价的劳动力,与抄袭模仿生产出大众化较为普通的拉链。而这个行业里面的企业众多,接近2000家拉链生产中小企业,激烈的竞争环境,让企业只能获得微薄的平均利润,而中小企业的发展更多的是靠量的增长。

       而国内大型企业相比中小型企业完全没有价格优势,未来也很难下沉与中小型企业争夺中低档市场,未来的出路还是在于在中高端市场的突破。


       钮扣市场容量增速快于服装产量

       钮扣的市场容量与服装产量息息相关。2009年我国服装生产量为237.5亿件,根据中国服装协会服装辅料专业委员会的统计资料,2009年我国钮扣产品的市场需求量约为950亿粒左右。随着我国服装需求量的增长,钮扣的市场需求量也将随之增长。除2011年以外,近10年来我国服装生产量都处于增长状态,2011年受到国外经济复苏缓慢与国内棉价、劳动力成本带来的价格上涨的双重压力下,出现了生产量的下滑。近10年,服装产量的复合增长率为12.57%。


       日前钮扣传统的链接功能日渐弱化,而逐步由实用功能向装饰功能转化,例如在上装的袖口、胸前、领口、口袋、腰部以及裤子的口袋等多个细节的设计中,设计师会运用不同花色品种的钮扣,起到装饰的作用。纽扣的装饰性作用的增强,和品牌服饰销售比例的不断增加(品牌服饰销售时一般都会在的吊牌上多配1-2粒纽扣),使服装平均钮扣数量也在增加。根据中国服装协会提供的数据,2000 年全国服装产量达116 亿件,钮扣的需求量估计为278.4 亿粒,每件服装的钮扣需求为2.4粒/件。而2009年每件服装对钮扣的需求量提高为4粒/件。2000年到2009年钮扣的总需求量的年复合增长率为14.6%,高于服装数量的增长。



       钮扣行业竞争格局—中高端市场像龙头集中、中低端市场完全竞争

       3.3.1 中高档市场核心竞争力—设计与销售网络

       从全球钮扣行业竞争格局来看,并没有像拉链行业YKK这样巨无霸企业。美国EMSIG钮扣生产企业,成立于1928年,在业内有较高的声誉。但其生产规模也不大。从生产工艺来看,钮扣行业的整体装备水平已经处在国际先进水平的行列。这主要体现在两个方面:一是我国的钮扣行业主体机械装备均从欧洲购入,设备的先进性基本上与世界水平相同;二是中国的现代钮扣工业经过改革开放后二十多年的发展,已经掌握了与国际同步的工艺技术。先进的技术与我国相对较低的劳动力成本和原材料成本的结合使我国生产的钮扣具有很强的国际竞争力,目前已经大量出口到欧、美、日等发达国家。由于生产成本较高等原因,这些国家的钮扣工厂已经纷纷关闭或转产其它产品。现在我国是钮扣的主要生产基地。


       据《中国服饰报》统计显示:现在钮扣的连接功能只剩下30%,有70%都是承担着装饰的作用。品牌服饰钮扣的订制对个性化、多变性、时尚度的要求较高。就要求服装辅料企业能够具有较为强大的研发设计能力,甚至参与到品牌服饰的设计中,对特定的服装款式、风格设计相对应的钮扣。钮扣的产品的核心竞争力,在保证了一定质量的基础上,其设计更加重要。


       钮扣的设计需要与时俱进,把握时尚,那就需要企业的钮扣设计师多与下游服装客户的沟通。于其共同设计出美观又能在技术上能够落地的钮扣款式。而与服装设计师的精密沟通需要企业在服饰集中生产区域需要有自己的销售公司,需要为重点客户配备相对扣的设计师,还需要有较为强大的研发能力能不断的把设计师的灵感落实的实物。

       现在设计与销售网络是大型企业能够紧抓客户,提高客户粘性的最主要的竞争力。而设计研发能力与销售网络的建设需要较大的投入与一定时间的积累。国内钮扣龙头伟星股份,2008-2010年共获专利70 项,其中外观专利31 项,实用新型专利29 项,发明专利10 项。公司在研发、设计的投入每年递增,2007年至2010年,公司研发投入从1814万元增加至3981万元,CAGR为21.71%,高于营业收入CAGR10.26个百分点。截止2010年公司拥有技术人员685人,具有较强的研发实力。现公司靠多年的研发积累,在行业内具有绝对的研发设计领先优势。



       伟星股份的销售网络也是国内最为完整齐全的,公司营销主要采取直销与经销相结合的模式。公司以服饰集散地的重点省市为中心,建立了覆盖全国的国内同行中规模最大的营销网络和具有公司特色的营销策略,在全国主要大中城市设立了18 家销售分公司和40 多个营销网点。公司不仅对长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区做到了全覆盖。顺应服装厂商向内地、西部迁移的趋势,公司还在成都与武汉设立了销售分公司。同时,公司建立了香港销售分公司,以此为平台,辐射欧、美、亚、非及大洋洲等的营销网络。


       近年少数经营多年、实力强大的纽扣生产企业定位于中高档产品,并通过引进先进设备和自身技术创新,不断提升产品品质,同时通过进一步完善自身市场网络和营销队伍建设。这些大型钮扣生产商的增速高于行业增速,市场份额也不断扩大。例如伟星股份2000年公司生产产量在13亿左右,2000年钮扣市场为278亿粒,若假设50%为中高档钮扣,公司当年市场占有率为10%左右。公司2009 年中高档钮扣的产量为86.85 亿粒,市场占有率为18%左右。公司的市场占有率不断提高。


       随着品牌服装的不断扩大,对服装辅料供应商的设计、服务与诚信将大于对低成本的诉求。这将有利于具有一定规模,在设计与销售网络上有先发优势的龙头大型服装辅料生产商的发展。未来钮扣龙头企业的市场份额也会随着中高档钮扣市场份额的扩大而扩大。


       中低档市场核心竞争力—成本

       中低端服饰自身的竞争力中最为重要的因素之一就是低价格。保持低价也会让服饰对辅料的价格比较敏感。钮扣的产品定价一般也采取成本加成模式。相比拉链,技术壁垒不是很高的钮扣,当剥掉设计与服务两大附加值后,成本变得赤裸裸。例如金属钮扣的定价模式为:

       金属纽扣成本=纽扣的材料费+材料损耗费+加工费(若用模具加工的为模具费用)+人工成本费+管理成本费+其它的费用(如交通运输等)

       金属钮扣的主要材料为铜与铝,而铜和铝的价格是很透明的,所以业内也有这样的测算方式:金属纽扣可称重按重量来算:如每颗铜纽扣,重量多少,铜价每公斤多少等,直接可以推算出钮扣的价格。

       不饱和树脂钮扣价格也是很透明,也可以采取“秤斤卖”的模式。钮扣如此赤裸裸的成本构成,让以低价竞争的钮扣生产商的生产成本很容易被下游客户看穿。目前国内中小型钮扣生产商业没有能力提高自己的设计研发水平,产品也多以抄袭模仿为主,同质现象严重。这样的竞争环境接近于完全竞争市场,单一钮扣生产商很难提价,只能保持微利水平。


       由于钮扣生产为劳动密集型,劳动力成本占主营业务成本的15%-20%。大型企业在运作、劳动雇佣、税收上的规范性,让其产品成本相对中小型企业并没有竞争优势。所以我国中大型钮扣生产企业无法与中小型企业竞争中低端市场,只能以中高端为主要市场。不断提高自己的设计研发与服务能力。

       而目前中小型企业要发展壮大也有较多的壁垒,我国服装产业日益向集群化发展,以长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区三大经济圈为辐射中心,在服装主产区广东省、浙江省、江苏省、山东省、福建省等地。而中小型服装辅料企业也主要分布在浙江以及广东、福建等沿海地区。在激励的竞争下,每年的微利水平,让目前中小型企业都是以区域为主,能难做到全国范围内的销售服务。每年薄如纸的利润也难以支撑持续的研发设计的投入,让中小型企业难以进入中高端钮扣市场。



       拉链中的奢侈品—RIRI拉链

       YKK拉链的虽然在中高端市场上是龙头老大,但是在高端奢侈品拉链市场上,其品质与设计依然跟不上瑞士RIRI拉链的脚步。RIRI最优质的两个拉链类别为金属拉链和防水拉链两类。RIRI金属拉链大多采用铜制做,其做工,手感和精密度都比YKK的同类产品高出一个档次。RIRI的防水拉链是业内最好的。传统防水拉链无非是在普通拉链背面挂上一层PU胶,这样其实很难做到完全防水,而且随着使用时间的增加这层PU胶很容易脱落。而RIRI的拉链采用了全新的思路,每个拉链的咬齿都紧密的咬在带有防水胶的布边上。这样做的防水拉链甚至能达到不透光。从成本来说RIRI拉链由于做工更精细自然价格也更高。同级别的RIRI拉链价格是YKK拉链的两倍以上,因此只有极少数高端品牌会采用RIRI拉链。

       RIRI集团的客户几乎涵盖所有世界顶级的服饰和箱包品牌,如:Louis Vuitton、Chanel、Paul Smith、Gucci、Bally、Hermes、CK、Escada、Valentino、Mulberry等。奢侈品品牌对产品要求特别高,对拉链产品的原料选材、外观设计、制作工艺、实用功能、时尚品位等方面都很苛刻。客户在开发新产品之前,把自己对拉链的要求反馈给RIRI,在接到信息后RIRI并不会打开产品目录册和产品仓库,向客户推荐产品或等待客户选择产品,而是依据时尚流行趋势和客户箱包单品的风格定位,为其度身定做产品模型,再经过和客户共同研究修正、完善,最后再出成品,以最完美的搭配满足客户要求,客户对细节的追求也正是RIRI拉链不断完善发展的动力。有些拉链是客户要求限量生产的,有些拉链是客户在约定的时间跨度内独家买断的,所以RIRI的拉链和奢华的服装箱包一样都是时尚的风向标。



       世界拉链大王--YKK发展史

       1908年9月19日,吉田忠雄出生于日本东京以西100多公里的鱼津市一个鸟贩子家庭。父亲久太郎是个稳重而又有正义感的小鸟贩子,以捕捉、饲养、贩卖小鸟为业,长年奔走于山峦密林之中,家中贫寒但其乐融融。

       上小学那年,吉田忠雄就开始独自上山,帮父亲捉鸟,俨然成了一个小小的职业捕鸟者。在捉鸟、驯鸟的那段岁月里,忠雄也吸收了影响他一生的营养,他从鸟儿那里学到了热爱自由、立志高飞、自主自强、坚强不屈的性格。这为他日后艰苦创业,登上“拉链大王”宝座打下坚实的思想基础。 由于家境困难,忠雄高小没毕业就中途辍学,年仅15岁就到一家陶瓷店当学徒。关东大地震后,他又转到他哥哥久政开设的雨鞋店工作。他白天在外面跑生意,晚上上夜校,生活得很充实。

       20岁那年,他毅然离开家乡,带着哥哥给他的70日元盘缠,独自到东京闯天下,在同乡开的中国陶瓷店里做小工。不久,他升为陶器部主任,总管陶瓷买卖。吉田忠雄拓展业务有功,颇得老板赏识,被派往上海采购陶瓷。30年代的大上海,鱼龙混杂。乱世出英雄,正是这个动荡的“十里洋场”,孕育出无数商业巨子。吉田忠雄往返于上海、东京之间,虽然在华时间不长,买卖瓷器、食品、海鱼等小本生意也不很兴隆,但在上海的阅历使他趋于成熟,满脑子学来的“生意经”正是千金不换的致富秘诀。可以说,没有上海这段经历,就没有今日之吉田忠雄。

       随着日本发动侵略战争,国内经济陷入困境,日元大幅贬值,吉田忠雄被迫由上海返回日本帮助老板拯救濒临破产的陶瓷店。但在日元狂跌、税赋日重的浪潮中,他的努力只不过杯水车薪,陶瓷店虽改为杂货店,最终仍逃脱不了倒闭的命运。老板无奈,只好弃店而去。店中遗留货物中,有一大批别人托为代销的拉链。这些拉链因制作粗糙,品质低劣,长时间积压店中,不少已经生锈损坏。年仅26岁的吉田忠雄把握住这个机会,他认为拉链是人们日常生活用品,市场潜力很大,很有发展前途。于是,他便去请求债权人把店中拉链存货借给他销售,日后由他筹款还债。这样,忠雄开始涉足拉链业,于1934年1月创办了专门生产销售拉链的三S公司。他自己当老板,员工只有2人,资金是省吃俭用省下来的350日元,而负债却有2070日元。

       这时,拉链刚传到日本不久,对绝大多数日本人来说,还是个新鲜的玩艺。最早提出拉链设想的是美国的一位机械技术人员,名叫贾德森。1891年,他因为每天穿长靴,嫌系鞋带太麻烦而发明了拉链。1905年,贾德森又设计出易于机械化生产的新型拉链。而可以称作现代式样的新型拉链,则是由移居美国的瑞典电气工程师森德巴克于1913年发明的。直到1923年,美国固特立公司开始在夹克上采用拉链,拉链才在商业上得到迅速的发展,并受到人们的欢迎。

       第一次世界大战后,拉链才流传到日本,日本人称它为有带子的钮扣。善于模仿的日本厂商也就开始研制生产,但由于日本基础产业较落后,“东施效缓”的效果并不太好。生产方式十分原始,完全靠人工装配,一齿一齿地切合,拉柄、布带更是粗糙得很不经用,动不动就出故障。顾客退货、商店存货堆积如山是常有的事。

       为了找出日本拉链的缺点,吉田忠雄利用到大阪拉链厂订货的机会,去工厂了解拉链的制造过程。回来后,就潜心研究如何改进。他研制了一些修理小工具,将退货的拉链一条条拿来修理,记下心得,并用图表说明。员工们都称他为“拉链医生”,因为经他修理而又卖出的拉链,几乎没有人再退回来。忠雄的信心大增,他终于找到改进拉链生产的诀窍了。

       三S公司的三楼成了吉田忠雄的拉链加工厂。那批堆积如山的退货拉链,经过忠雄和他的两个员工修理,全都作为三S牌拉链出售了。由于三S牌拉链坚固耐用,甚至经得起铁锤的打击,加上滑润易拉,就像顺布纹撕布一样发出清脆而轻柔的声响,它的销路越来越畅。东京许多经销商都主要进三S的货,并冠以“金锤拉链”的美称。

       吉田忠雄的拉链每年的销量都以3倍的速度上升,三S公司也开始生产拉链的部分零件了。公司人员由当初的3人增至26人,销售网也日益壮大。1936年,忠雄还清了全部债务。他含泪取回那张借据,卸下几年来的沉重负担,顿感浑身轻松。1938年,三S公司几经扩展,人员已增加到100多人,原有的店铺已不够使用。忠雄购地85坪,兴建了一座新工厂。三S公司也改名为吉田工业公司。当年日本实施战时经济体制。第一道与日本工商界有关的命令,是国内禁止使用制造枪炮的必需原料“铜”。既然铜成了战时管制品,以钢为主要原料的拉链工业便受到极大冲击,必将被迫停业和改行。善于动脑筋的忠雄没有被困难吓倒,他急中生智,决定改用铝作替代品。这就使他成为世界上第一个以铝代替铜制拉链的鼻祖。

       起初,纯铝制拉链因质地太软而不受欢迎。忠雄反复研究试验,终于试制成功一种硬度强而又轻的铝合金拉链,为世界拉链发展史写下了崭新的一页。除了内销,他还积极拓展外销渠道,每月有4万打各式拉链进入美国市场。这对于发明拉链的故乡——美国来说,无疑是一种挑战。为此美国拉链业第一大企业他尤拉链公司,对美国政府施加压力,限制日本拉链制品的输入。吉田忠雄将外贸的重心转向墨西哥和南美各国。仅墨西哥一地,吉田公司的外销量就高达5万日元,其它国家销量也相当可观。

       与其它拉链厂商相比,吉田公司产品质量最好,价格却最低廉,因而颇受用户的欢迎。短短两三年,吉田便占据了日本陆海军的拉链市场。日本海军需求量的100%、陆军需求量的33%都由吉田公司供给。就在吉田尝到事业成功的甜头时,太平洋战争爆发,公司的外销市场因此丧失。不久,更大的打击又接踵而至。

       1945年3月10日,在美军的一次空袭中,吉田在东京的拉链工厂毁于一旦,他多年的心血变成了灰烬。但他并没有屈服,而是顽强拼搏,奋力开拓,终于在战后东山再起。吉田工业公司在吉田忠雄的家乡重起炉灶,建立了鱼津拉链厂。国内销售网也随之建立,员工总人数扩充到千余人。战后的日本,经济萧条,货物奇缺,有货不愁销不出去。当时吉田的设备简陋,只能用人力机械来制作拉链,质量虽差,在市场上也供不应求。1947年,又一个偶然的机会使吉田忠雄的事业步入正轨。有一天,美国拉链进口商到鱼津厂参观。美商拿起一条拉链,问:“这种拉链多少钱一条?”“90美分。”吉田试探着报了个价。 “哈哈……”美商突然大笑起来,“真的吗?90美分太高了,就是再便宜些,在美国也没有人要。”说着,他从皮包里拿出一把拉链给吉田忠雄看。吉田忠雄仔细端详一下,不禁大吃一惊。这些美国拉链品质优良,自己的产品真是相形见绌。

       那美商笑了笑,指着紧握在忠雄手中的美国拉链说:“这些我70美分就可以卖给你,而且我还可以赚钱。”说完,美商耸耸肩,嘴里咕哝着讥笑了一番,便扬长而去。留下的是目瞪口呆的忠雄,以及满桌子的劣等拉链。美国佬的奚落,使吉田忠雄看到美日之间的巨大差距。这虽不是什么好消息,但忠雄却从中看出了事业的转机。美国拉链物美价廉,是因为美国已拥有许多优良的拉链制造机器。反观日本,还停留在手工作坊阶段,当然只会是质劣价高。他发誓要赶超美国。这种不服输的个性,使他的事业又翻开了新的一页。

       于是,他成立了吉田贸易公司,为引进美国机器作准备。1950年,他从美国买回4套高速全自动拉链机。果然是很精妙的机械设备,高速运转,性能精良,全厂员工都为之倾倒,惊叹声盖过了机器运转声。 “我要造100台这种机器,”吉田忠雄当场作出进一步的决定,“我要请日本第一流的日立精密机械厂,根据我的改良图纸,制造出100台更好的机器。”

       说干就干,他立即邀请日立精机董事长清三郎商谈,决定在3年内研制出来,分批交付使用。与此同时,吉田忠雄又添置平面研磨机、链条机等设备,顺应潮流,开发出丹铜新产品,并继续研制铝合金拉链。 铝合金拉链在战时曾一度研制过,现在由于铜价暴涨,他又从头开始做这项工作。

       为探寻如何研制铝合金的答案,他乘上泛美客机,出国去考察。他在美国观看了福特汽车厂6秒钟出一辆汽车的传送带式的流水线,在欧美考察了众多的精密机械厂和合金厂。他把每天的考察心得,记在小本子上,或用照相机拍下来,当晚无论多累,也要写成文章寄回日本。对有关铝合金、自动化生产线、精密机具与国际贸易等专业知识,他更是孜孜不倦地学习,终于满载而归。回国之后,吉田忠雄以新学到的“闪电战术”,马上开始行动。他将有关铝合金考察结果、个人的建议,悉数交给合作融洽的日立制作所。在他日以继夜的督促下,冶金专家通力合作,终于将适用于拉链的铝合金研制成功。

       1956年,他设立了五十六S工厂,专门生产铝合金原料及拉链零件。一种隐形铝合金拉链开发出来了。虽然隐形拉链在美国早已畅销,但吉田忠雄的铝合金隐形拉链却大有后来居上之势。美国、中南美及欧洲的许多厂商,开始向吉田工业公司大量采购铝合金原料。公司的规模越来越大,忠雄决定在黑部市建立新工厂。100台新型高速链条机,以及许多锐意改进的新机种,在黑部新工厂运转起来了。其中三三型拉链机,每分钟4000转,12分钟的生产量相当于旧机种一天8小时的工作量。新工厂的厂内温度、清洁程度以及员工的福利都相当不错,举凡忠雄在欧美考察学到的先进经验,都在这里试行。在良好的工作环境中,员工的积极性大为高涨,产量也随之猛增。

       这时,忠雄响亮地提出自己的奋斗口号:“一年吉田拉链绕地球一圈。”他以此作为公司的商标,即希望公司年产拉链长度能绕地球一圈。为了完成一条龙作业计划,他除了设有丹钢厂、铝合金厂外,还兴建了纺织厂。他追求完美,各个工厂的规格都是第一流的。他坚信一流的工厂才能生产出一流的产品。

       1958年那一年,50岁的吉田忠雄终于如愿以偿。这年的拉链产量,完成了商标上年产拉链长度绕地球一周的宏愿。忠雄成功了。他成了众人研究的对象,人们追问他:“成功的秘诀是什么?”他总是笑着说:“我不过是爱护人与钱而已。人人为我,我为人人。不为别人利益着想,就不会有自己的繁荣。对赚来的钱,我也不全部花完,而是再投资于机器设备上。一句话,就是善的循环。”

       他毕生都信奉“善的循环”哲学。他相信在互惠互利的情况下,才能永恒地开花、结果。公司支付的红利,他本人只占16%,他的家族占24%,其余都由公司职员分享,这是其他老板做不到的。他要求公司职员把工资及津贴的10%存放在公司里,用来改善设备,提高利润;而员工每年可分到8个月以上的奖金,但他要求员工奖金的2/3购买公司股票,公司由此增资,员工薪水与奖金更加提高,且可以拿到二成股息。由此形成公司与员工之间的“善的循环”。

       吉田忠雄用一条拉链拉出的理想之歌,似乎没有用过休止符。他不停地为追求梦想而工作着。在日本,他拥有7座工厂,有近2万名员工,操纵着5万台各式机器,每天生产的拉链平均为1400万条。从60年代起,他更是把拉链业拓展到世界各地,短短22年间,他就在39个国家和地区设立了42家工厂和137个销售点。1983年,他又在意大利拥有了3家分公司。目前,吉田在海外的雇员达1万多人,销售范围广达125个国家和地区,稳坐世界拉链市场的第一把交椅。

       难得的是,吉田忠雄并不以雄踞世界拉链业的霸主地位为满足,每年还至少支出10亿日元的经费供研制之用,开发出的拉链品种达400多种。从用途上看,不光有用于衣裤鞋帽、箱包盒袋上,还有用于潜水服上的防水拉链,有用于联结渔网、防鸟网的拉链,有耐高寒抗腐蚀的拉链。在常年展示吉田产品的展览馆里,你简直想不出有什么东西是不需要拉链的。迄今为止,吉田因创新与改进而获得的拉链专利权,在日本国内有1500项,在国外也有14项左右。

       此外,吉田公司的产品也由最初的拉链,发展到今日除拉链外,还生产铝门窗建材、树脂、尼龙、氯乙烯、棉纱、化学纤维等,以及拉链机等各种机械。在南美洲还拥有自己的铜铝矿山,俨然成了从原料到产品销售一体化、遍布世界五大洲的“拉链王国”,而吉田忠雄则理所当然地坐在了“世界拉链大王”的宝座上。


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