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优衣库创始人:在中国开3000家店还是不够

时间:2022-12-01     【转载】   来自:财富中文网

“唯快不破”的快消服装行业在近几年整体慢了下来,但这家诞生于日本的全球休闲服装品牌是个例外。



尽管上半年由于疫情防控措施的影响,优衣库(UNIQLO)在大中华区利润遭遇双位数下滑,但这家跨国服饰零售巨头并没有打算放缓在中国开店的节奏。

在刚刚过去的中国国际进口博览会期间,优衣库宣布,11月将继续在全国新开10余家店,新店的选址包括长三角增长引擎江苏、浙江,和西部直辖市重庆等,并首次进入宿迁、慈溪、宣城这类三四线城市。截至10月底,优衣库在中国已开设超过900家店铺。两年前,创始人柳井正(Tadashi Yanai)曾表示,他期望中国店铺数量达到3000家。


迅销集团创始人柳井正    图片来源:受访者提供


近日,在接受《财富》(中文版)专访时,柳井正修正了这个计划——他认为,3000这个数字依然是不够的。

柳井正解释,按照人口比例计算,日本有1.2亿人口,优衣库在日本已经开了800多家店铺。相比之下,中国有14亿人口,而且未来发展的势头还很足,3000家店铺“是我们一个最低的目标”,他说。

与此形成对比的是,近期,快时尚巨头盖璞(Gap)选择出售中国业务,彻底退出这个曾经重要的市场。7月,ZARA母公司Inditex宣布,旗下三个姐妹品牌全线退出中国。

事实上,受供应链、原材料、消费者行为变化等多方面影响,“唯快不破”的快消服装行业在近几年整体慢了下来。

但这家诞生于日本的全球休闲服装品牌是个例外。

10月,优衣库母公司迅销集团(Fast Retailing)发布2022财年财报。集团总营收同比增长7.9%,优衣库作为核心品牌贡献了超过八成的营收;集团归母净利润同比大涨60.9%。虽然日元贬值一定程度上推高了业绩,但剔除汇率影响,2022财年迅销集团仍创下利润新高。

该财年,优衣库在大中华区的营收占总营收的23.4%。进入中国30年后,中国已经成为优衣库仅次于日本本土的第二大市场,也是最重要的海外市场。柳井正也曾强调中国市场的重要性,坦言优衣库的成功“有一半要归功于中国”。


淮海路优衣库上海全球旗舰店    图片来源:受访者提供


将增长的希望更多寄予海外市场,和日本本土现状有关。疲软的日元汇率已经对日本经济产生结构性挑战,并在过去两年造成了前所未有的贸易逆差。日本国内通胀创下40年来新高,日本经济产业省的报告指出,消费者特别减少了在服装和配饰方面的支出。

在这样的背景下,海外,尤其是中国,成为优衣库最关键的增量市场。但相比优衣库在东南亚的高歌猛进,在中国面临的难题显而易见:过去几年里,外资品牌在中国的竞争环境正在发生变化,中国这个庞大的市场催生了大量本土竞争者,直接影响消费者行为。

柳井正对“竞争者”有自己的定义。相对以SHEIN为代表的国际国内市场上层出不穷的、同行业的模式和技术创新,柳井正相信品牌的个性和定位更加重要。他认为SHEIN主要是追求时尚趋势,而优衣库与之有很大的不同。

独特的定位,曾经让这家诞生于经济下行期的企业不仅成功“过冬”,还在日本30年的通缩期间实现了飞跃。

和追赶流行趋势的其他快时尚品牌相反,优衣库生产的是“以可持续为目标的服装”。柳井正对此有一个形象的表述:“优衣库最大的追求和理想,就是不做穿一次便扔掉的服饰,而是可以穿一辈子的品质衣服。”

为消费者提供质量优良、价格合理的产品,这种理念迎合了消费者在经济衰退期个性化意识淡化、追求性价比的心态,让优衣库在上个世纪末重塑了日本的服装行业,也让柳井正成为了日本首富。

两年前,谈及新冠疫情影响时,柳井正对媒体表达了乐观态度:“一个时代已经过去了,疫情可能是迎来新时代的契机,我是有这样一个期待的。”

对优衣库来说,这确实是一个全新的时代——崛起于日本通缩年代的优衣库,目前面临的是该国40年来最严重的通胀。不过对于诞生在“寒冬”中的优衣库来说,时至今日,抵御严寒的方式不再只是它的轻羽绒。

《财富》(中文版):您曾经透露在中国市场的目标,是开设3000家店铺。但疫情和国际关系的不确定性、喧嚣的舆论场,带来了巨大的生产经营、税收和品牌的风险,您觉得这个目标还能实现吗?

柳井正:我们觉得优衣库在中国目标开3000家店铺还是不够的。因为按照人口比例来算的话,日本有1.2亿人口,我们已经开了800多家店铺了。中国有14亿人口,而且未来发展的势头还很足,所以我们认为3000家店铺是我们一个最低的目标。我们不是说只开3000家店铺就成功了,就结束了,我们重视的是人才培养。也就是说这3000家店铺分别都要有非常坚实的经营基础,每一家店铺都能够让来购物的顾客得到最高的满足,所以我们的店员和店长需要是可以自发地、自觉地、自立地去从事经营,我们的目标是这样的。

《财富》(中文版):您觉得要实现开3000家店铺的目标,最关键的一点是什么?

柳井正:我觉得最终的关键还是在于人才,如果我们的员工不是世界第一的话,我们这个企业也不可能成为世界第一。那么这个人才,包括我们的经营团队,他们要有自主的、自立的经营头脑。不光是店长这样的领导者,还包括我们的每一个店员,因为如果我们在中国有3000家店铺的话,店员每天要一件一件地把衣服卖出去。

另外,人才也是要基于信息化的,因为现在是一个信息化的时代,经营要以信息为基础,而且现在电商和实体店铺已经是无缝连接了。要在这个基础之上实现最好的经营,我觉得我们关键还是在于人才。

《财富》(中文版):以10年为期,请您预测一下优衣库消费者的消费行为将发生什么重要转变?未来门店的最终形态会是什么?

柳井正:我认为我们所有的店铺,在全球每一家店铺都要成为当地不可或缺的一个存在。比如,在未来,你可以通过电商在我们仓库里随时买到你想要的商品,没有任何缺货的情况。在我们的实体店,你也可以通过一些虚拟的科技来选择我们的服装。目前我们优衣库最先进的店铺我认为是伦敦律政街店,我们希望把他们的模式推广到全球所有店铺。同时要不断地通过打破重建来更新我们的店铺,让虚拟空间和实体店铺有一个更好的融合。

另外,我们有一句话叫做“店铺它是为顾客而存在的”,它不是为了我们企业经营者,不是为了我们的股东,也不是为了我们的员工,而是完全为了顾客而存在的,所以要让顾客能够得到超出他期待的惊喜,否则我们这个店铺是无法生存下去的。因此虽然我们的店铺在不断的增加,但是在未来,我们要努力让每一家店都成为被消费者选择的店铺。

《财富》(中文版):作为企业领袖,驾驭危机已成为其职责的核心命题之一。从人类历史的过往以及当下的危机中,您认为我们学到的最重要的一点是什么?

柳井正:我认为危机同时也是机遇,因为越是处于危机的情况下,人越是要思考如何才能生存下去。这不光是一个经营问题,也是我们的员工,我们的组织,包括每个经营者都要思考的本质性问题。目前全球都处于危机的状态,而我们是一家全球企业,我们在各个国家也要成为代表各个国家的一个品牌、一个企业。为了在全球实现和平,让每一个人都能够充满活力、充满自信地去工作,就要通过我们的店铺去帮助实现这样的愿景。越是处于危机的处境之下,越是要带着希望去工作,这样才能打破和克服危机。


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