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倒在SHEIN商业帝国前的巨头们,到底差在哪里?

时间:2022-03-09     【转载】   来自:雷锋网

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  电商巨头的特点,一有庞大的产品资源,二有用户对平台的认知,三有供应链的把控,四有规模化后的成本摊薄,显然SHEIN全都具备了。


  行业不乏先行者,论资历,兰亭集序有“谷歌帮”郭去疾,论规模,环球易购在2015年市值就破百亿,踏浪者曾是SHEIN的20倍,执御曾囊括中东5000万用户... ...然而,这些企业纷纷倒在SHEIN商业帝国面前,兰亭集势的市值跌到1亿美元,环球易购面临破产,执御面临多次讨债风波,踏浪者虽稳定却被狠狠反超... ...SHEIN究竟靠什么从“平平无奇”到“业内封神”?


  从企业内部看,最核心的因素是供应链,如果从行业来看,还有前人的“铺路”和“疏忽”。


  在弯腰捡钱时代选择抬头看路


  “看到SHEIN,不禁在想当年我们要是布局供应链该多好!”某SHEIN友商向雷峰网感慨到,“现在来不及了。”这也代表着一大批同行的心声。群雄林立时代,当大家忙于弯腰铺货捡钱的时候,许仰天在广州番禺一家家死磕供应商。


  踩到了早起网红红利,SHEIN的流量激增,订单量也激增,问题来了,原有模式跟不上公司的发展,断货、投诉、退货等问题频发,想彻底解决这个问题的许仰天,决定亲自去广州找办法,然而到了发现,几乎没有工厂理他。首先外贸账期长、不稳定,大家一听就躲,而且SHEIN的一个订单量才几百甚至一百,其他企业是几千、上万,所以找大型工厂合作是没戏了,而中小工厂和作坊手里钱不多,打板这些烧钱的地方他们掏不起。


  许仰天想了个办法,自掏腰包解决问题,样衣打板自己管,可以垫付给缺钱的企业,提前结账,账期压缩成半个月甚至一周,一家企业多款合作保证总数不低;为了吸引更多的服装厂加入,甚至提出“淘宝给多少钱我们一件多给10元”的诱人条件... ...就是这样,单价高、账期短、有扶持、订单总量不低,逐渐有工厂接SHEIN的订单并保持长期合作,到了2016年,SHEIN拥有超过300家成衣供应商、不低于100家的面辅料供应商。


  然而,这时候业内依然躺在铺货模式里,典型的便是环球易购,靠着亚马逊热销列表进货,从100个新品测款里挑3个卖得最好的继续下单... ...这种简单粗暴的铺货方式屡试屡爽。2017年达到了顶峰,PC和移动端都算,环球易购旗下Gearbest的月活有4533万,Zaful有1779万,Rosegal有1662万,在Brandz“2018中国出海品牌五十强”榜单上,Gearbest排名22、Zaful排名34,而SHEIN排名24,因此,环球易购选择继续将巨额资金砸向了库存,错过了转型精细化运营的最佳时机。


  “环球易购把供应链的机会,拱手让给了SHEIN。”


  某业内人士透露,服装行业的尺寸不一,有人向环球易购提出过服装类供应链需要管控,当年收货的时候每件衣服只需要加一块钱,就能笼络一大批供应商,然而环球易购觉得以自己的体量没这个必要如此“辛苦”。就这样,由于没同行竞争,SHEIN成了跨境圈里最靠谱的雇主,口碑极高,寻求合作的企业络绎不绝,产业的升级也涌现出越来越多优质的供应商,辛巴达的成立对SHEIN来说如虎添翼,作为最核心的供应商之一,辛巴达搞定了SHEIN每年一半的款式,可以达到每年上新5万款。


  随着供应商越来越多,如何妥善管理是一个挑战,同时备受诟病的产品质量也需要解决。然而,做规模生意,需要不断增加SKU增长市占率,意味着要有更多的服装厂供血,这会带来的是管理成本激增、运营效率下降,随着物业、原材料、人工的成本的上涨,都会反应在平台上,而在不提价的前提,如何达到增加效率降低成本的同时,还让产品品质提高,非常考验经营者的综合实力,而许仰天强大的全局观和对服务行业的理解就体现在这里。


  SHEIN有一套针对供应商管理系统,堪称王牌。如果说为了这套系统,SHEIN用了多好的技术、挖到多厉害的人才,其实更大的优势在于许仰天对整个供应链的高度认知,还有对深耕供应链的决心。


  其实这款应用并不神秘,与其他服装企业相比最大的不同,就是一套系统里面包罗万象,供应商们能看到完整且实时动态更新的排产规划,比如具体任务、生产时间、紧急情况等,而其他友商大部分都是几套甚至几十套系统,所以SHEIN的系统用起来非常方便,极大提升了供应商们的工作效率,广受好评。而面向管理层,SHEIN在这套系统里嵌入了很多细节,能追溯到每个供应商的每个生产环节,比如随时捕捉到“飞单(未按要求采购面辅料等行为)”等情况,这样的管理方式让供应商们非常守规矩,而且还有“拍卖制”,一个订单下来,供应商们可以竞拍,谁的产能强、价格低归谁。


  为了提高产品品质,SHEIN在2017年引入了日韩企业的经验做工厂品控,不断提升审核KPI,同时不断完善管理细则,比如针对供应商的评分制,成衣不超过3个线头、送货量不超过120%(数字越大合格率越低)等,评分低的厂商会降低订单量,甚至直接淘汰,近期部分供应商也在“抱怨”生意越来越难做,“评分4.89的款都被下架”。


  通过这样的方式,SHEIN逐渐淘汰掉能力差、产能跟不上的供应商,成为供应链绝对强势的一方,供应商队伍也在逐渐扩大,2019年规模达到5000人。如今找SHEIN合作,交货快、单价低、考核严... ...而且在诸如黑五之类的重大促销节,产能会多拨给大供应商,然而工厂们依然选择SHEIN,尽管辛苦但是踏实,一直有钱挣。


  妥善解决库存问题是关键


  前文提到,当年环球易购将供应链搭建拱手让给了SHEIN,而从一开始许仰天就没打算让公司有库存,因此必须依托柔性供应链。提到对供应链的重视,某位接触过许仰天的人士表示:“当年他基本24小时都在广州”。相比之下,环球易购的经营更像是“赌博”,2015年和SHEIN“抢人”时还很有优势,不过,转眼到了2018年,环球易购构建的商业帝国逐渐崩塌。


  2017年下半年,环球易购库存余额比2016年年末多了13亿元,本来想着靠铺货再捞一笔,结果2018年外部银行融资政策收紧,第三第四季度少融了7-8亿元,没钱在销售旺季打广告做促销,一大堆货没卖出去成了库存,净利润暴跌63.51%。环球易购也曾挣扎过,2019年Gearbest砍掉60万SKU,想转型成平台缓解现金流压力,然而丝毫没有阻挡颓势。2020年库存贬值达到了26亿元,直接让母公司跨境通资不抵债,第四季度累计报废了17.79亿元的库存,3C和家电占了63.28%,然后,Gearbest就被抛弃了,2020年ZAFUL、Rosegal等服装类独立站脱离了环球易购。


  模式上Gearbest是强大的,有仓储物流,有算法,有强大的客户服务,单从铺货角度其实运营得很好,然而问题出在了供应链的管理上。一名从环球易购离职的员工向雷峰网透露:“当时我们没有长期合作的供应商,更换非常频繁。”这就造成了竞争力不强、资源没有效打通的局面,然而没意识到这个问题的环球易购还砸了五六个亿自建仓库。


  参照国内电商巨头京东、唯品会的打法,环球易购认为大力投入基础建设肯定有效果,然而直接砸钱的方式非常粗糙,因为供应链的布局消耗大、见效慢,对比SHEIN在供应链的布局耗费了大量心血。同时,纯铺货模式的净利率很低,3C类只有5%而精品模式是10%,加上核心技术能到20%。而3C类客单价高、更新迭代快、毛利率低、复购率低,供应链更复杂不适合小单快反,营销上又依赖广告,因此过了早期野蛮生长期需要及时转型升级,要提升研发能力,例如安克一直重研发,近日发布公告显示花费8亿元用于研发,截至去年6月底,研发人员也近1300人,因此去年亚马逊封店潮的阴霾下没受影响。


  如果说环球易购因为库存问题没解决折戟杀场,对服装电商企业来说,这个问题更麻烦。


  有业内人士表示:“3C类好歹可以搞促销,服装卖不掉就是卖不掉了。”比如,多年前“H&M把新衣服在生产地直接烧掉”的新闻引起了争议。而实体店的尾货总有办法解决,优衣库可以用数字化手段监测每款的库存情况进行线上、线下弹性调价,电商却不能,爆款卖出去后其他款秒变库存,同时退货率也高达40-50%,有些直播电商甚至高达80%。因此,SHEIN自然躲不过库存的挑战。


  模式上,小单快反可以减少一部分库存,然而海量的SKU意味着有海量的滞销款。一个解决方式是依赖强大的算法和数据分析,配合完善的物流体系。业内人士曾表示,SHEIN可以在一架飞机里就完成了两个地区间的调配,“飞往欧洲的班机到中东做周转,途中SHEIN将中东的退换货拉到欧洲卖。”反过来也是一样的。


  还可以利用全球分货模式,欧美卖不动的衣服拉去日韩、中东、再拉去南美、印度、东南亚,实在不行就去非洲,不光SHEIN,沃尔玛、亚马逊、耐克、ZARA等巨头也用这个办法。在非洲各大港口码头有大量服装经销商,数以万吨来自全球的服装尾货靠岸后,商人们以每公斤几块人民币进货,分类后再以每件几元卖出去。对于SHEIN来说,如果实在卖不出去,还可以用盲盒、礼品等方式处理掉,业内人士看来,SHEIN的库存情况非常良好。


  不过,最安全的方法是从根源上彻底解决问题。


  比如,生产要避免产生库存。2019年,由于后端供应链生态基本完成,SHEIN可以全方位无死角与供应链的协作上形成螺旋上升的闭环,通过“供应链+物流+ERP+营销预测体系”,可以预测“准爆款”,所以小批量试产10件看看反馈后决定追不追单。更重要的是,作为平台可以逐渐将库存压力转嫁给供应商,比如下单生产后会逐日少量取货,因此有部分脱离SHEIN的供应商表示:“这样的方式一旦跑路我们将亏的血本无归。”坊间也有传在2019年SHEIN出现了没按时付款问题,很多供应商跑到公司楼下要说法,据说后来SHEIN及时掏钱才平息风波。而作为平台,SHEIN开展OBM商的合作,也在内部开启“坑位费”招商,不过现在是初期阶段还没对外开放。


  要牢牢把控成本而非盲目扩张


  跨境电商是门生意,成本是绕不开的话题,早期靠流量撑起的繁华,如果一直不能精细运营管理、一味追求规模,终将凋零最终被历史遗忘,比如兰亭集势和执御。


  SHEIN对成本的把控严苛到用“压榨到最后一滴血”来形容,这与许仰天亲临一线以及对供应链的深度把控有关。与之相反的是,兰亭集势的衰落,业内认为主要是成本把控差以及亚马逊、速卖通的围剿,总结下来可以用“内忧外患”来形容。


  2007年成立后兰亭集势飞速崛起,2009年又请来「谷歌帮」郭去疾,一时间风光无限。郭去疾加入后,围绕苏州虎丘的生产基地在短时间孵化出一大批婚纱卖家。由于有微软、亚马逊和谷歌的工作背景,郭去疾深知流量玩儿法,靠着Google、Twitter、Facebook 等平台,兰亭集势迅速起量,2011年业绩增长超过300倍,全球营业额超过10亿元。


  尽管营收、流量都不错,然而到了利润,郭去疾却避而不谈。业内有人认为,与许仰天不同,郭去疾对经营方面缺乏经验,跨境电商涉及到的环节非常多,公司业务又包含从生产到销售,规模化还要扩充SKU,所以每笔钱都需要精打细算,然而兰亭集势每个环节都有大量的浪费,这与其本质是绕过经销商直面消费者,将中国的“山寨”产品打包推向海外、从中赚取巨大价差有关。同时,婚纱非刚需,不仅受季节影响严重,如果用户一直奔着“便宜”,很难形成足够的壁垒和用户群,更可怕的是,速卖通和亚马逊堵截下,将普通婚纱变成了“搜索”品类,把原本1000、500美元的价格打成了100、50甚至更低,这样就没兰亭集势什么事儿了。


  由于扩张期兰亭集势招了过量的婚纱人才,转型的时候也发生了困难。就这样,兰亭集势的上市变成了亏损的开始,2015年被曝克扣员工工资、大量员工离职的丑闻,2018年6月郭去疾辞职,随后面临摘牌的尴尬,一代明星就此陨落,如今市值只有1.3亿美元。


  为了避免走兰亭集势的“老路”,SHEIN一面需要提升产品品质和物流体验,一面要靠精细化管理进一步压缩成本,靠着这样的理念拿下了中东市场,相反的是,“中东淘宝”执御却出了一些问题。


  亿邦动力曾发文,去年7月供应商们集体“上门讨债”。这源于2019年,执御豪掷1亿美金从自营寄卖转向POP平台,理论上这可以将压力转嫁,然而向上走要面临更高维度的巨头堵截,对企业自身能力和资金有非常高的要求,显然执御没扛过去。


  中东的基础建设非常落后,部分国家货到付款率高达70%以上,执御只能斥资投入,比如在造海外仓、投资当地物流企业、拿下支付牌照等。更要命的是,执御在根基没稳的时候急速扩张,2019年底团队规模增长了10倍达到3000人,成本激增也带来了管理漏洞,比如某供应商接连被几波执御的商务拉拢,人员流动问题也很严重,很多商家每半年换几次对接商务。而原本2018年最黄金的增长期由于2019年战略大转型,增速也开始放缓,再加上亚马逊、Noon和SHEIN三大巨头的夹击,2019年开始陆陆续续出现了欠款问题。


  铺货模式的背后各项问题层出不穷,疫情的到来执御彻底吃不消了,然而,亚马逊在2020年一季度销售额增长26%,SHEIN2020年3月销售额同比增长2倍。而在2017年,执御销售额达到50亿元,与亚马逊、Noon并称为中东电商的三架马车。


  车水轮流转,靠着物流拿下中东市场的SHEIN,核心却是稳定而不是性价比。


  一名从事跨境物流行业的人士回忆,当年他在做新加坡DHL的代理,听说SHEIN在和另一家代理合作,本来打算靠价格站抢夺SHEIN,结果SHEIN选了价格更贵的大陆DHL,一个包裹虽然比代理贵30元,但是时效性稳定,比代理快2-3天。为了极致的用户体验,对标亚马逊FBA,美国市场的地推目标SHEIN定到了五天。那么,在美国有6、7个中转仓,地点设置上,在五十多个州里,做到每8个州有1个覆盖、9个州能形成一个闭环,派往隔壁州需要一天。因此,从源头佛山算起,到白云机场需要半天时间,飞到美国需要12小时,再到邮局需要半天,加一起是三天。


  那么,为了压缩时间,在选择工厂合作时,会优先考虑距离佛山仓库1小时以内的商家;为了保持稳定,从工厂到仓库只和指定的顺丰站点合作,工厂要么让SHEIN自己取,要么后期找SHEIN报销,SHEIN还选择市面上所有知名的跨境物流企业合作,比如和纵腾集团有十来年的交情,而且在包机数在业内也是首屈一指。


  我们可以看到,这样的方式尽管前期有大量的投入,然而增加用户体验提高粘性,再加上供应链的极致管理节约了大量成本,逐渐形成高速运转的正循环。疫情对物流的影响很大,然而依托中国强大且稳定的供应链,以及经年物流深入布局,SHEIN受到的波及很小,同时迎来极大的飞跃。


  这个时代需要SHEIN们


  短短几年的时间,广州番禺的南村已被称作“SHEIN村”,核心供应商有300到400家,非核心有1000多家。一家服装厂的老板表示:“这里的工厂都给SHEIN供货,大家的区别是产能。”走进南村,很难想象这片看起来科技感弱的土地上,孕育了全球的时尚。


  谈到SHEIN的贡献,从平台来看,告诉我们,中国互联网企业出海也能如此成功,从行业来看,依托自身能力带着服装行业往更高效、更科技方向走。依托柔性供应链的小单快反,核心是快,供应链上下游的企业面临的边际成本很高,尤其是中小型公司,而平台能集约小单形成规模的生产工序、降低整体的成本,产能不足还能起到协调作用解决生产问题,这正是SHEIN一直在做的事情。


  关于SHEIN对供应链的“压榨”,有人觉得这种“微笑曲线”式的增长对供应商们并不友好,然而,规模效应下的中小型企业发展道阻且长,与3C电子等不同,作为典型的非标品,服装领域还没有真正的巨头。换个角度,行业出现了一个可以定标准的企业,这个意义非同寻常,某服装柔性供应链企业表示:“SHEIN给我们起了很好的榜样作用。”


  无论外界怎么想,SHEIN一直在用自己的方式继续赋能服装产业,掏钱帮供应商搭建IT系统、搭建数字化设备,买设备、培训人才,又投资150亿元搭建供应链基地。作为行业风向标,SHEIN的每个举动都带领着中国出海一步步往前走,我们身处的时代,也需要一个又一个“SHEIN”。那么,下一家“SHEIN”,到底是谁呢?

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