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李宁VS美邦,昔日服装顶流为何走上了不同的道路?

时间:2021-05-27     【转载】   来自:童装观察

  上世纪90年代,李宁身穿雪白“李宁”运动服接过亚运圣火的神圣画面,定格在无数中国人的心中,也是在那时,李宁国货的形象在国人心中生根发芽。

  此后的李宁,历经10多年大刀阔斧的改革,绝地求生,取得了今日“国货潮牌”的亮眼成绩。前段时间受“新疆棉”事件影响,李宁股价也创上市新高,最高时涨至72.95港元,市值突破1700亿港元。

  与此同时,曾经的“国货之光”美特斯邦威却节节败退,股价“跌跌不休”,巅峰时股价超过13元/股,前段时间每股险些跌到1元以下,甚至还沦落到“卖房自救”的境地。

  近日,美邦服饰发布公告称,将旗下公司上海模共实业有限公司全资卖给上海巴克斯酒业有限公司。据悉,该实业公司是其总部房产的一部分,美邦服饰走到今天这一步,为的是能从中获得税前利益2.5亿元,以此补充公司的流动资金。

  今天单独拎出两家公司在“数字化转型”方面的不同路径加以探讨,希望能够带给企业管理者们一点启发。

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  李宁、美邦相同的困境

  2008年北京奥运会,李宁点燃奥运主火炬,同时被“点燃”的还有李宁品牌的营收。

  据媒体报道,2010年李宁拥有8000多家门店,营业额达到97.78亿元,成为行业top1。此时的李宁,距离百亿营收目标仅仅一步之遥。

  不过,等待李宁的不是成功,而是奥运过后,所有体育品牌居高不下的库存困境,据媒体报道,最疯狂的时候,一条县级街道上,同一个体育品牌就会有五至六家门店。

  此时,李宁曾耗资18亿元帮助经销商清理库存,但成效极低。2012年,李宁出现自2004年上市以来首次亏损,股价还一度从20多元跌至4元/股,连续三年亏损,亏损金额高达30亿元。

  除此之外,李宁还面临“品牌老化”的问题。当时,李宁采取了拥抱“90后”,直接对标国际品牌的公司策略,三次对产品激进提价,部分产品价位从两三百元提升到四五百元。最终这一策略以失败告终,也丧失了原来70后、80后的主流消费群体。

  几乎同一时间,同样是国货top的美特斯邦威也面临同样的困境。

  2008年美邦上市,2011年营收近百亿,净利润高达12亿元,成为美邦服饰巅峰。2012年,美邦旗下门店一度扩张至5220家,同样随之而来的是库存积压和产能过剩,服装库存更是高达25.6亿元。在这一年,美邦的业绩也开始下滑,与李宁一样,2012年至2014年连续三年业绩下滑。

  加上ZARA、优衣库、HM等国际快时尚品牌进军中国,以设计新颖、紧跟潮流、性价比高吸引着年轻消费者,美邦遭遇品牌老化以及电商的冲击,内外交困。从2015年开始,美邦从盈利转向亏损,颓势一发不可收拾。

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  全渠道新零售平台 VS 自建电商平台

  为摆脱困境,两家公司同时瞄上最迫在眉睫的转型路径――数字化。

  如何打造出年轻人喜欢的体育品牌,李宁一直在思考这个问题。

  他逐渐认识到,由于传统的经销模式,公司能收集到的仅仅是经销商的需求,并不能第一时间收集到一线消费者的想法,所以公司也不知道消费者的需求,生产出来的产品消费者不喜欢,加上传统的经销模式,久而久之形成库存积压的恶性循环。

  如何解决这一问题呢?李宁选择依靠数字化全面改造,打造全渠道新零售平台,全面收集线上电商和线下门店渠道的数据,反哺设计生产研发部门,从而生产出消费者喜欢的体育用品。

  2008年,李宁开始“触电”,成为国内最早做电商的服装品牌之一。为了解决库存问题,2012年开始,李宁大刀阔斧地将近万家经销商缩减至5000家,开始大力发展电商渠道。

  受居高不下的库存牵连,李宁品牌的线上电商渠道一直处于缓慢探索阶段,直至2015年李宁复出,开启“互联网+运动生活体验提供商”的公司战略,才真正明确了电商发展的总方向。

  随着在电商业务的持续扩张和有效投入,2020年李宁电商业务占营收的比重提升至28%,而2013年电商业务占比仅为2%。

  另外,李宁还对1300多家线下门店进行数字化改造,收集线下消费者进店后的一切消费行为,从而形成智能分析反馈到终端销售环节。

  2016年,李宁投入全年营收的0.5%对IT系统进行数字化改造,同时2017年正式上线自己的数字中台,将企业的产品研发、生产设计、线上线下(72.25012.0420.00%)销售、会员体系、仓储供应等环节的数据全部打通,搭建了全渠道新零售平台,真正准确且全面地收集到了消费者数据信息,为今天李宁成为“Z世代”消费者喜欢的“国潮品牌”奠定了基础。

  与李宁制定“全渠道新零售”策略不同,美邦选择自建电商平台,在渠道上进行数字创新。

  2008年,美邦也在淘宝上开设了店铺。不过,美邦重心不在淘宝电商渠道上,而是盯上了当时比较成功的“凡客诚品”模式。据媒体报道,2010年,凡客成品卖出3000多万件服装,一年销售额突破20亿。

  基于自身休闲服装品牌的形象深入人心、线下门店众多、资金等优势,同时结合公司“库存积压”的现状,美邦看到了电商零售的巨大潜力,打算选择自建电商平台,希望一年内能解决价值20多亿元的库存问题。

  2010年,美邦上线自有电商平台――邦购网。但是上线不到一年,邦购网因盈利无法保障,拖累美邦财报而不得不黯然下线。

  2015年,不死心的美邦又推出了服饰搭配分享的移动电商平台――“有范”APP。当年市场上,各大电商平台如雨后春笋般问世,市场竞争激烈。再加上自营电商运营成本极高以及缺乏好的战略和产品规划,“有范”坚持不到两年就宣告下架了。

  两次数字化探索的失败,进一步增加了美邦品牌转型的难度。

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  为何两家企业走上了不同道路?

  对比李宁和美邦两个品牌的数字化探索,我们可以看到,数字化转型其实关乎企业生死,而且由于出发点的不同,也带来了不同的结果。

  对于邦购网和“有范”的失败,美邦创始人周成建也反思,“根本原因在于自己就没搞懂”。他分析,美邦这两次尝试其实都抓住了窗口期,但是错就错在把它们定义成美邦的自有渠道,而非当成一个平台去打造。

  对比李宁和美邦的数字化转型,李宁数字化转型的成功其实抓住了根本问题,就是找出消费者需要什么,生产消费者喜欢的产品。而美邦自建电商渠道更多的还是考虑“去库存”的问题,而忘记考虑消费者的需求。

  明确了“从消费者出发”的数字化改造重点后,李宁品牌自上而下地确立了互联网公司战略,从渠道、产品、供应链等进行了全面的数字化改造,最终形成了“有据可依”的“国潮品牌”定位。

  反观美邦的数字化转型则有种“头痛医头,脚痛医脚”的感觉,仅仅围绕“库存”的局部问题而改造,事实上数字化是公司层面的重大战略,并非只是购入一套数字化系统,或者单独对某一个环节进行改造而已。

  “脱离问题谈数字化”“为了数字化而数字化”,不仅是美邦,这也是许多企业家在数字化转型中会犯的错误。

  市场就是如此残酷,没有想清楚数字化是什么,为了解决什么问题而数字化,最终采取的措施也会大相径庭,自然而然地,两家企业走上了不同的两条道路。