产业互联网三问：是什么？机会在哪？如何实施？

       中国拉链网讯 产业互联网的商业模式就是通过传统企业与互联网的融合，寻求全新的管理与服务模式，为消费者提供更好的服务体验，创造出更高价值的产业形态，在数字时代，无论个体还是企业都应该适应时代的变化，将资产进行数字化。

       什么是产业互联网

       首先我们说什么叫产业互联网，有广义狭义定义。产业互联网不仅是企业内部互联网化，而是通过在研发、生产、交易、流通和融资等各个环节的网络渗透从而达到提升效率、优化资源配置，更是产业链互联网化，打通上下游，站在产业角度重塑企业核心竞争力。

       当涉足到传统行业，需要从营销、设计、物流、制造、交付，甚至到金融、跨境的时候，还有海关、报关等环节，这个链条足够长的时候，突然发现我们传统意义上的互联网不管用了，信息没那么畅通了。

       产业互联网的商业模式就是通过传统企业与互联网的融合，寻求全新的管理与服务模式，为消费者提供更好的服务体验，创造出更高价值的产业形态，在数字时代，无论个体还是企业都应该适应时代的变化，将资产进行数字化，并通过互联协作来扩大数字化资产的使用，增加营收，从而形成一种生态。

       因为做互联网再做爆款、做流量，如果做互联网不能提高效率降低成本，这个互联网形式是泡沫。我们今天的互联网+创新不仅在营销上创新，渠道上创新，互联网化不仅是网络营销或在渠道天猫开一个店叫互联网+，产业互联网不仅是企业内部更是整个产业链上下游打通的互联网化。我们一定要站在产业的高度和企业全局看企业的核心竞争力是什么。

       消费互联网是面对个人终端的，解决的是衣食住行。产业互联网是面对企业端，是企业内部以及整个产业链的互联网化。

       消费互联网讲的是产品创新，讲究种类更多、价格更便宜，款式更好，更快捷服务便捷，产业互联网讲究的是产业创新，要完成从产品到产业创新。消费互联网整个市场稳定饱和，但是产业互联网的模式是以价值经济为盈利的模式，跟消费互联网的爆款引流的模式烧钱补贴的模式是两种模式。

       消费互联网BAT形成垄断，而产业互联网领域BAT无法有垄断，所以BAT不太可能去成为你最大的竞争对手，因为你做消费互联网最大的对手就是BAT，他要做你行业的东西你基本没机会，但是做产业互联网他们缺少很多东西，他们干不掉你，所以或许他们可以投资你。

       消费互联网产业集中度已经提高，而产业互联网的价值链很复杂，链条很长，我们拿中农网为例。产业互联网像中农网这样的公司，一个农产品从农田出来到餐桌上到你餐桌，你知道当中经过多少环节的加价吗？这就是产业互联网的机会。

       消费互联网垂直行业洗牌也差不多了，而产业互联网细分垂直行业有很多机会，目前的模式是从轻到重，产业互联网未来的垂直细分一定是蓬勃发展。产业互联网每一个行业有每一个行业自己的情况，所以不存像BAT赢家通吃。

       传统企业更多从交易要向综合服务商转化，赚取额外增值服务收入。消费互联网好的企业，无论是哪一家伟大的企业，今天滴滴、京东、一号店都在亏，大都是流量模式，消费互联网投资的热潮已经过了，产业互联网的很多模式是B2B+O2O+供应链金融模式，现在是投资热点。

• 第一，我们要判断这个行业市场规模是不是大，如是千亿级或万亿级，毫不犹豫现在杀进去；
  

• 第二，产业链下游企业总数繁多，具备典型的“小、乱、散”行业特性，企业碎片化程度高，行业集中度低，那就有互联网能提升的效率；
  

• 第三，这个产业过去价值链很复杂，从研发采购生产分销等价值链过长，其实每一个人都很难赚钱，所以这个有机会，你可以把当中的渠道砍掉。
  

• 第四，在寻找/比较买卖双方的成本高，信息化程度低。
  

• 第五，很多生态圈的参与者过去成本很高，双方有降低各自成本的压力。

• 第六，中国各个行业特有的，存在行业账期和三角债问题。我们在把每个行业上下游打通的基础上，我们就能够打通大数据，把信息流、物流、资金流这样的产业大数据能够整合，就能在此基础上进行金融的创新，比如供应链金融能解决行业的账期问题，比如进行互联网金融的创新，对终端进行众筹或贷款，使我们行业里面的参与者在资金方面可以更好的获得资金或者提高资金的效率。

  
  

       哪些产业和领域更有机会实施产业互联网

       全中国有61个千亿级的产业集群，今后的20年，互联网改变和塑造所有产业，很多产业的关键领域都要被互联网化。根据GE白皮书测算，仅在航空，电力，医疗保健，铁路，油气这五个领域如果引入互联网支持，假设只提高1%的效率，那么在未来15年中预计可节省近3000亿美元。B2B平台向交易和综合服务化升级，成为整合产业链上下游的综合服务解决方案提供商已是大势所趋，垂直类B2B平台由于行业固定、用户集中、企业间信任度高、同行业监管较强，更容易实现在线交易，尤其是大宗电商领域，钢铁、塑料、农产品等品类，在这一年均出现行业领跑者。

       互联网产生之后，中国传统产业充满机遇，那么产业互联网与哪些领域关联最紧密呢？

       互联网对产业的影响是全面而深入的，从细分领域来说可以从生产、销售流通、融资、交付四个大的领域进行分析。

       产业互联网在与传统企业融合中的最大特点，将原有以企业为导向的规模型设计转向以用户为导向的个性化设计。通过互联网思维与用户建立关联，强调用户的参与度，尊重用户个性化需求。这类领域有智能家居、服装设计，如韩都衣舍等。在未来，企业应充分利用线下资源的优势，拓展线上平台，将线下的物流、退货等业务流程进行线上管理，最终实现线上线下一体化。所以，产业互联网在物流交付平台和信息集成平台的建立是企业与互联网融合的一个重要方向。

       供应链金融提供的金融服务是产业互联网最重要的支撑。拿传统的钢铁行业举例，银行不太敢贷款给钢铁厂商，因为：一银行没有切入供应链，对风险不了解，只能收取抵押；二银行没有处置资产的能力。而供应链金融因为B2B的切入，因其身处产业链中，一来了解交易双方，可降低风险；二来对资产超强的处置能力。基于这些优点，供应链金融既能为中小企业提供资金支持，又能帮助找到分销渠道。

       实施产业互联网的核心要素

       如果大家知道台湾宏基发明的微笑曲线，过去最不赚钱的就是生产制造，最赚钱的就是两端的研发和品牌营销。生产制造真的已经很难，今天很多工厂已经到越南去了。传统的优势企业可以通过互联网加强对产业某一端的控制，比如你做到C2B你的研发能力会加强。你过去只是在某一个环节，因为做了产业互联网，在整个产业链的地位放大、优势放大、控制力增强、盈利更好、机会更多，额外收入延伸，包括服务收入。所以今天一定要倒逼传统企业创新，因为在未来，因为有产业互联网，微笑曲线将更加陡峭。

       分享中欧龚焱教授的一个理论，最底层的叫移植创新，把其他地方的拿过来在中国先做就叫创新，比如淘宝模仿易贝，百度模仿谷歌，滴滴打车模仿Uber，你认为这些企业有真正创新？其实他们赢的是在中国的先发优势。

       创新第二种叫整合创新，将不同元素跨接融合在一起形成新业态。这里面我介绍一个有名的大学，这个品牌叫Minerva，他去年在中国只录取了一个女的，四年大学里面是没有教室的，四年你要去全球七个城市学习，所有七个城市的图书馆就是你的教室，所有七个城市的体育场就是你的体育场。他没有任何教室，在互联网时代我们要的是拥有权而非所有权。比如我家里的车三年没开了，我拥有滴滴打车就行了，为什么要买车？买车的风险很高成本很高，不用就是不良资产。今天这个学校所有的老师都是在线授课，派一个助理辅导帮助世界一流老师给你上课，每一个城市安排你去一些最牛逼的企业做实习。他们的盈利模式不是靠学费，他们一开始就是靠投资，靠移动互联网盈利。每一个学生还没毕业已经找好工作，这个学校帮你找工作，最主要帮你找新的创业机会。哈佛的前校长都加入了这个学校，他说我在哈佛99件事情想干的都干不了，我希望我以后在这家学校能够干掉。这个叫整合创新。

       第三种最高级的创新叫跃变式创新，就是企业试图将公司的价值链扩展到价值网络的概念，将传统的上下游关系扩大为相关利益者组成的价值网络。今天在中国海尔在做跃变式创新，张瑞敏就是在干跃变式创新，把过去封闭式机构开放，利用自己的资源整合全球资源，鼓励创新。因为这个创新海尔在前一段时间走了很多人，但如果我是赌徒我会赌他成功，虽然短期一定有阵痛。

       第一，你一定要企业利用产业互联网，首先要改变重新塑造你的商业模式。中欧的赵先德教授曾说过，互联网的商业模式有很多种，平台、长尾、免费、颠覆式创新等，而平台模式跟产业互联网最相关。你做产业互联网往往是做生态圈，做生态圈一定离不开平台模式。

       第二，你要知道你这个企业做产业互联网，组织结构和人才准备好没有，员工是不是创客化，是不是把大公司化小把小公司做大，组织是不是微型化，是不是敢于舍得引进外部人才。同时，要判断传统企业创始人有无开放心胸和创新精神，一个不敢否定自己，躺在过去功劳簿的创始人不太可能获得互联网时代的成功。

       第三，我们做产业互联网一定需要落地的资源，做产业互联网一定离不开仓储、物流、IT、媒体、营销等资源，你的企业都有吗？没有就好比走路少一条腿，虽然知道方向，但寸步那行。

       第四，产业互联网离不开资金。过去做互联网做资金三种方式，外部融资、公司其他业务部门补贴、或贷款。很多创业企业死去，不是他商业模式错，不是没有人才，而是死在资金链断掉。企业需要和投资对接，因为没有资金先不要谈梦想，没有资金先不要谈你能跑多快，你一定跑得非常慢。

       1、平台商业模式，助力产业互联网

       成功案例：泰德煤网的产业互联网案例

       泰德公司主要经营煤炭物流业务，公司发展过程中经历了两次转型。第一次转型是2005年，成立了“泰德煤网”，进行互联网转型，把线下煤炭生意搬到网上。第二次转型是2009年，创始人发现即使互联网化，但还是“低买高卖赚差价”的垂直经销模式，还存在很多风险。

       08年，煤矿企业希望泰德帮助销售，因此放置了很多煤在泰德仓库，而下游的市场销售不佳，出现了大量库存积压，泰德发现这些库存严重占用资金，很容易就出现资金链断裂的情况。

       且传统煤炭供应链特别长而且不灵活，在物流、采购各环节都增加了成本，煤炭到小微客户手上特别贵。而如果可以让消费者和上游直接沟通，使整个供应链变短，就能大幅降低成本。

       发现痛点后，创始人于是决定二次转型，跳出原来物流业务，做一个贯穿上下游、进行煤炭交易和配送供应链大平台–东煤交易平台，从过去的物流管理和交易角色向全产业链的交易平台转型。

       由此，东煤交易平台有3边客户：买方、卖方、服务方，新的平台上，不仅包括了泰德原有的物流业务，还有额外链接煤炭的卖方（煤炭矿商）、买方（直接的客户和煤炭交易商）以及专业服务商如物流（包括其他物流机构如港口、铁路、陆海运等）、金融机构、政府等多方参与者，平台连接了多边群体，使得这些群体的需求在平台上得到了满足。通过专注于用既有传统业务带动新平台的发展，让新老业务产生了协同，利用煤炭交易扩大物流，物流带出金融，金融又继续放大交易量。

       你做产业互联网一定有一个很重要的问题，跟你过去的老业务冲突吗？不能因为产业互联网把你过去的老业务迅速做垮，这是一个很大的风险。但是对东煤来说这两块业务协同，一是金融服务，二是物流服务。

       金融服务为平台上的中小微煤炭企业提供融资服务，物流服务为平台上的煤炭贸易商、矿商和小微客户提供专业物流服务。

       泰德通过以上增值服务的提供，更好得延伸了平台价值，主要包括：线下交易中心、与期货、运价交易等产品实现对接、跨平台合作，这样使得平台各方的延伸需求也得到了满足，从而更好的发展了平台，使得用户对平台产生了黏性，平台也找到了更多的盈利方向。

       2、产业互联网的平台模式正在改造公司

       过去传统企业的价值链是线性的单向的，今天产业互联网是双向的双边的。

       过去主要靠产品创新，一个好的产品主要是靠自己的技术，自己的公司，自己的资源去驱动。今天创新不仅仅在于新产品，而在于新价值，如果你创新的新产品跟新技术不给用户带来价值，都是失败的。

       我们一定不是用自己的资源做事情，一个企业一定要格局更高，用自己的企业整合全中国全社会甚至海外资源做事情。

       现在整个产品开发方向变了，开发流程过去是工程师的，今天是用户建议的；

       定价也变了，过去一个产品加价率是6倍，今天很多企业低定价获得更多客户；

       营销过去靠几个人员自己做，今天好的营销都是UGC口碑的，靠数据做营销的。

       过去，竞争优势是我的产品差异化的USP是什么，USP今天很难了，你的质量更好，你的价格便宜人家比你还便宜，所以我们今天要的是网络效应，看双边用户有多少。

       企业从信息技术、人力、财务、物流、管理、考核、资金、心态等领域管理模式，都发生了很大改变。

       消费互联网是从0到1，产业互联网是1到100。今天中国独角兽企业企业75%都是采取平台模式。天猫是平台模式，京东是自营。2013年京东的实际收入是700亿，阿里实际收入500亿，但是京东的毛利率是9.9%，天猫的毛利率是70%，毛利是京东十倍。这是平台做生态圈的威力。

       3、平台转型的“去3化”理论

       陈威如的《平台转型》书籍里面讲传统企业要去中心化、中间化、去边界化。

       第一，去中间化，直接连接—缩短价值链。企业过去是这样一个产品研发、采购、制造、渠道到消费者，价值链太长，中农网有那么多客户，有大B、中B、小B、小小B，今天中农网利用O2O商城专门做自己的小小B。去中间化的目的是信息透明、流程高效。过去很多企业赚信息的钱，赚当中的差价。

       第二，去中心化，激发多元—调动资源，解放生产力。

       调动资源解放生产力，里面有几个维度，切分紧俏资源，比如过去很多闲置资源。滴滴专车，过去要租就是租一个礼拜或者两天，今天滴滴专车像出租车一样可以租给你一次，因为他不租就是闲置资产，你的固定成本每天在那里；

       用户参与生产，用户今天是使用者也是分享者也是口碑传播者，也是提建议者，今天需要提供给用户个性化而非标准化产品了。我们曾参访红领，作为个性化的西装领导者，红领的特点是数字驱动的自动工厂，使用3D打印机逻辑，将需求的采集传送跟满足全部用数据系统。

       红领C2M的生态，产品采用生命周期管理，整合外面的资源提供不同生命周期的产品。比如整合面料、辅料提供商，设计师、干洗店，建立一个工商一体的生态圈，用工业化的手段做个性化产品，解决了传统的定制成本高、周期长、费用高、难复制的缺点。

       第三，去边界化，协同整合—形成生态圈，跨界整合。

       产业上下游协同，同行业与外部整合跨界。红领的老板说我们不是一个服装公司，韩都衣舍的老板说我们不是服装公司。什么叫伟大企业？伟大企业就是你问他干什么的，他不知道干什么的，那就是伟大企业，因为企业已经去边界化了。

       上下游协同就是同业之间的整合，同业跟外部整合，比如新秀集团施纪鸿，是中国箱包协会会长，他自己建立一个平湖箱包城，帮助中小箱包企业到这边入驻，他帮中小企业消化国外定单，帮他们提供仓库配送服务。企业把自己的资源开放给过去的竞争对手，今天你可以是我的合作伙伴，我吃不了的定单你帮我吃，这个叫同业与外部整合。

       第四，产业互联网时代下的组织结构调整和人才布局。

       海尔的张瑞敏说过，海尔目标是转型成为平台型企业，他过去是海尔这架航空母舰的架构师，今天要把这个航空母舰拆成一个个小船，这是最艰难的。

       海尔再也不是过去我们认为的小家电的公司，今天的海尔是产业互联网公司平台型企业，海尔正从产品完成产业转型，提供解决方案，解决方案很多是服务收入不是产品收入。

       海尔转型的三个方向，第一做战略，吸引一流的投资机构，开研发机构，全世界的专家。第二，企业是一个微型化的网状组织。组织结构上，一定要对组织机构动刀，现在的业务跟过去的业务冲突吗？新业务需要的资源是以前有的还是外面重新找的？第三，员工经营创客化。