“常败将军”，日本优衣库UNIQLO如何成就商业神话？

　　【中国拉链网-品牌资讯】30多年，将一家小裁缝店一步步做成世界第四大服装零售商，在全世界开设2000家门店，中国就有500多家。这是优衣库创始人，柳井正（Tadashi Yanai）创造的商业奇迹。

　　创业初期，没有太多经验的柳井正，突破了业内的经营常识，首次在日本引进服装大卖场的销售模式，并通过独特的商品规划、设计开发和销售体系，实现门店经营的低成本化，成功引发了都市人的消费热潮。

　　而在分享“优衣库式成功”时，他却称：自己的人生是“一胜九败”，“你挑战十次新事物，必定会有九次失败。”

　　最令人敬佩的是，他总能在失败后又反转局面。

　　没有退路的接班

　　柳井正的成功与家族的积淀密不可分。1949年，他出生那年，父亲柳井等开设了一家西式服装店，专供穿着体面的银行证券业人士。

　　青年时代的柳井正，虽说没碰过生意，但已经意识到自己的“使命”——作为家中唯一的儿子，他有一天必然要接班。

　　1971年，大学毕业的柳井正进入日本著名的百货卖场吉之岛（即现在的永旺集团）工作，但10个月后，他便任性辞职回家。

　　在父亲的服装店里，他看到商品摆设、流程效率都太差，资金周转也太慢。“虽然没有到亏本的地步，但也赚不到大钱。”中规中矩的经营模式，似乎未来也没有前景。

　　受过高等教育、积累少许经验的柳井正，尝试用自己的方式接管生意，他召集店里老员工分析现状，明确方向，可是效果适得其反——老员工不接受，纷纷离职。最后只剩下他和一名店员，两人包揽了从进货、整理库存到销售、打扫卫生等所有日常的工作。

　　22岁，刚步入社会，柳井正便深刻体会到了经营者的无奈与挑战，这也是他第一次遇到挫折。

　　然而，父亲不仅没有责备，还把公司的公章和账本全权交给他。柳井正知道，接过公章的那刻起，自己已没有退路。

　　“既然公司的接力棒已经交到我手中，我一定要竭尽全力，拼命也要把公司办好。”

　　柳井正不再冒进，他用12年的时间熟悉服装产业与生意，逐步扩大着经营规模。期间，他看到，彼时日本流行设计师品牌的商品，但价格居高不下，令年轻人有心消费却望而却步。

　　柳井正看到了机会：开一家让普通的年轻人也买得起的休闲服装店！

　　他开始研究时装杂志，并且去美国考察。在那里，售货员不向客人推销商品，而是让他们自助购买。

　　受此启发，柳井正决定采取自助式销售，让消费者没有压力地自由购物，店铺也可以藉此降低成本。

　　1984年6月2日，日本广岛市诞生了第一家优衣库：“Unique Clothing Warehouse”。

　　为了新店开张不至于场面冷清，柳井正大胆通过电视、广播、发传单等方式进行宣传，结果开业当天早上，就有顾客排队等候，一时间店里人潮汹涌。

　　“顾客就像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买价廉物美的休闲服”，优衣库一炮而红。

　　开业前夕，柳井正还担心“万一客人一个都不来怎么办”，但这种顾虑很快变成了另一种“不安”。进店的顾客越来越多，为了防止店内产生混乱，柳井正不得不限制进店人数。

　　“居然有那么多消费者会对一家新店表现出如此大的热忱”，这是柳井正没有想到过的。

　　增长势头超出预期，但这样的势头，并没能延续太久。

　　面对错误，重要的是修正

　　开业不到3年，优衣库的销量开始大幅度下滑。柳井正思考后发现，开了好头后，公司急于扩大销售，又开了几家分店，但当时公司的业务还仅限服装代销，根本无法自主控制商品的周转期，生产跟不上销售速度，也没有定价空间。不仅畅销商品的供货捉襟见肘，其他卖不出的商品更是堆满了仓库。

　　“如果我们再要求生产高质量的产品，工厂便会力不从心。”在这种情况下，柳井正开始考虑：到海外去组织生产，而优衣库进行生产和质量管理。

　　1987年，柳井正来到中国香港拜访佐丹奴，看到佐丹奴的T恤和代工模式可行，决定效仿。

　　从彼时起，柳井正便打下了优衣库的一个重要标签——自始至终借他山之石，为己所用。

　　工厂问题有所缓解，另一个问题却愈发尖锐——优衣库没有独立设计师，委托工厂生产出来的服装又不尽人意，有时只能降低甩卖。

　　同时，柳井正意外得知，消费者把衣服买回家以后，因为不想让别人知道自己买的是优衣库，会把商标剪掉。他们还觉得，优衣库的衣服虽然便宜，但款式太丑，就像“老大妈的颜色，老大爷的样式”。

　　被消费者“痛批”衣服太丑，柳井正很不舒服，决意聘请专业设计师，生产“原创”服装。为此，他专程跑到法国巴黎，请来归隐多年的Prada设计师Jil Sander，使优衣库多了些流行元素。

　　此后，优衣库又分别在东京、纽约、巴黎和米兰设立研发中心，紧跟下一季流行元素，研发新品服装，简约、大方、舒适的休闲风，也逐渐成了优衣库的标签。

　　“自主品牌”渐入正轨，消费者又开始排起长队。

　　柳井正后来总结，当市场行情好的时候，很多人容易产生一种“错觉”，觉得做生意很简单，只要能及时追加生产、补货，不需要动脑筋也能让商品持续热销。

　　但实际上，在这种情形下，作为经营人员要思考，“目前的这一切只不过都是因为畅销带来的效果，不能陶醉其中，必须尽快拨正航船的航向。”

　　面对错误，重要的是修正。这是柳井正应对失败的经营观。

　　及时止损是最好的决策

　　柳井正从来不是定“小目标”的人，几家店面满足不了他的野心。

　　1991年，柳井正将公司名称改为“迅销”，意为迅速销售，同时开启了连锁经营模式，大规模扩张门店。同年9月，他又定下了“每年新开30家店、3年100店、并且上市”的大目标。

　　1994年7月14日，迅销登陆广岛证券交易所，第二日股价翻倍。手握资金，优衣库开始将门店往东京扩充，又在3年后登陆东京证券交易所。此时，它的直营店铺已超过300家。

　　占据日本国土，柳井正扩张的冲动依旧迫切。

　　“公司上市了，总算成为‘国家队选手’，以后我们还要拓展全球市场去……不管走到哪里，我们都要进行挑战！”

　　他决定进军美国，攻占纽约。1994年，优衣库在纽约成立了一家全资子公司——“印象纽约公司”，计划在美国收集时尚信息，在日本设计，然后再委托中国工厂加工生产，以低成本的产业链获取美国市场，但事实的发展却截然相反。

　　1995年秋天，优衣库的新品在纽约上市。在东亚最流行畅销的单色调基本款，却没有被北美市场认可，因为当地消费者更喜欢鲜艳的服饰。

　　柳井正没有想到，倾注巨大心血的纽约子公司，出师便遭遇当头一棒。他对此束手无策，苦撑3年后，纽约子公司宣布解散。

　　事后，公司总结认为，纽约的商品企划和优衣库日本总部的负责人在沟通上存在很大问题，这种分散性组织构架的弊端，也使柳井正认识到：商品企划必须与销售实现联动，要设立商品研发的一体化机制。

　　纽约战失败的阴影仍在，优衣库又遇到接连不断的新麻烦。

　　1996年，公司买下东京一家童装公司（VM）85%的股权，不料很快遭遇其母公司的商标侵权控诉。法律诉讼加上连续亏损，收购8个月后，VM就关门大吉。

　　1997年，优衣库又尝试新业态的集合店，但结果却又是糟糕，开设了30多家店后，新业态没有达到柳井正的预期，他迅速做出了关店的决定。

　　接二连三的挫折非但没有打击柳井正的雄心，反而激发他思考失败的根源。“这一类的商业尝试，完全可以说是一种满足自我的自以为是。”他总结。

　　不过他认为，重点在于尝试，错了也没关系。“关键是当你已经作出了‘失败’的判断时，你能否及时抽身。”

　　对公司经营者来说，及时止损是最善的决策。

　　顺势而为，是对付困难的良策

　　在公司规模很小的时候，柳正井立下目标：要让优衣库成长为能与美国的Limited和Gap，以及英国的Next比肩的国际大品牌。

　　他对这些品牌有深入研究，以Next为例，这个品牌在上世纪80年代，仅用了8年时间，销售规模就实现了从20亿日元到2000亿日元的跨越式增长。

　　柳正井想象着，这样的商业奇迹也能在日本发生。但要取得这样的突破，必须做点不一样的事情。

　　一次偶然的机会，柳井正接触到了一处位于东京原宿的商铺。这是东京的好地段，但日本泡沫经济破灭后，这里的租金便宜了很多，他敏锐地洞察到这是个开店的好机会。

　　这一次，柳正井拿出了杀手锏。

　　1998年11月，优衣库在原宿的店铺开张，一句“优衣库的摇粒绒衫，1900日元“的广告遍布街头、车站，还有地铁的车厢。

　　原宿店的一楼，全部摆放了密密麻麻的摇粒绒衫，顾客排着长队抢购。时装杂志和电视台也纷纷报道：“卖疯了！”

　　商业模式没有什么改变，一款独特的商品（摇粒绒衫）却彻底改变了顾客对优衣库的认知度：质量不错，还很便宜！

　　后来，柳井正总结了三点经验：

　　1

　　对某个商品进行集中诉求，聚焦点突出；

　　2

　　优质的主打商品以1900日元的价格售卖，策略讨巧；

　　3

　　广告宣传有新鲜感，与众不同。

　　时逢秋季变凉，一款暖暖的摇粒绒衫，带动了东京原宿店的整体销售。

　　这一年，优衣库的销售额首次突破1000亿日元，税前利润达141亿日元，几度挣扎的优衣库，获得“重生”。

　　柳井正不否认有运气成分，但从商业运作上看，优衣库真正的成功就是摇粒绒衫开始的。

　　趁热打铁，2000年秋冬季，优衣库一连推出51种色彩的摇粒绒衫，将销售目标定到了1200万件，最后狂卖2600万件，成为名副其实的“爆款”。

　　但是，继摇粒绒衫创下销售奇迹后，柳井正反而要求改变方案：严密筛选，将产品从400多种减少到200多种，提高商品的集约度。1999年秋冬，优衣库再次调整了预算计划，把销售目标定在了600万件。

　　销售目标大幅度调低，柳井正的思考是：公司在制订预算计划时，会考虑到万一达不到目标怎么办，但这一次，他们考虑的是“万一超过预定目标怎么办”。

　　由于产品持续热销，生产能力完全跟不上，优衣库再次上演了商品断货和店铺拥挤不堪的场面。他们不得不打出紧急的“致歉广告”：优衣库的摇粒绒衫，急速增产中……

　　最后不仅是摇粒绒夹克衫，连摇粒绒围巾和手套系列也销量一空，一共卖掉了850万件。

　　但是，这样的“现象级事件”能持续多久？秋冬季节过了怎么办？

　　这很快成为柳井正和管理层的“恐惧”。

　　果不其然。到了2001年8月，优衣库的新商品开发乏力，销售再次走下坡路。

　　一时间，“优衣库不行了”的声音不绝于耳。2001年，其销售额突破4000亿日元大关，利润也创下1000多亿日元的纪录，但在2002年8月的年度决算中，优衣库的销售业绩大幅下滑，收入同比下降近1/3，利润同比骤降一半。

　　风光过后，优衣库再次面临危机。

　　柳井正依然说，“一切顺势而为，是对付困难的良策。”

　　不变革就会死

　　摇粒绒销售热潮中，公司上下过得很舒服，内部开始萌发不思进取的状态，这种状态极度危险。

　　“成长以后如果控制不好，这叫膨胀。而我们要的是内在的能够结出良好果实的成长。”柳井正总结说。他告诫员工：当企业停滞不前的时候，每一个员工都应认真思考怎么做才能促进企业的进步，而不是躺在功劳簿上睡大觉。

　　1998年6月，他创造性地提出了“ABC”计划，即ALL（所有）、BETTER（更好）、CHANGE（改变）。

　　他深知，固守一种商业模式很多年是不现实的，只会将企业带入僵局之中。这一次，他把改革的矛头指向以下关键点：

　　1

　　在产品库存方面，保证畅销商品的供应；把商品数量控制在200种左右，并增加同款商品的不同颜色和尺码，满足不同消费者的需求。

　　2

　　在经营方面，重视店长的作用。要培养“超级明星店长”，店长要用自己的思路和方法来经营店铺，让“人人都是经营者”。在这种机制下，只要遵守最低限度的公司经营原则，一切由店长自主决策。

　　3

　　在管理方面，总部向店长下达下个月要上架的服装款式，而店长根据自己对市场和消费者的判断作出调整，再反馈给总部，最后再确立整个生产、配送、销售计划，整个流程扁平化，提升运营效率。

　　ABC改革的目标，本质上是“不再将生产的商品如何卖出去作为考虑的重点，而是将如何快速复制畅销产品作为重点”。

　　这样一来，公司就将畅销产品的企划、生产、销售等环节实施统一管理，并贯穿整个流程始终。

　　柳井正特别指出，组织的产生是为了进攻，而原有的模式只是为了防守。随着公司规模越来越大，组织已经不能灵活运转，效率就会下降。

　　“不改革就会死。”他说。

　　ABC计划可以说是一次彻底的内部革命，成效也超出了预期。两年之后，不景气的局面得以扭转。到2003年8月，公司业绩开始反弹。

　　创新变革，一直伴随着优衣库的发展过程，这一点并不局限于日本市场。

　　2008年，柳井正针对中国市场作出了一个超前的决策：上网开淘宝旗舰店。彼时，中国网购风头渐劲，而日本电商并不发达，优衣库并没有什么经验。

　　淘宝网店开张仅半年，优衣库就创下了55万元人民币的纪录，成为当年淘宝第一服装网店。而网络销售，也带动了其实体店的销售。

　　2009年4月，优衣库入驻天猫；2015年“双11”，优衣库突破6亿元的网销大关，拿下同年服饰类商家销售冠军。这些成绩在服装零售界均很罕见。

　　马云毫不掩饰地表达敬意：我最崇拜两位企业家，一位是卖咖啡的，把自己卖成了星巴克，另一位便是柳井正先生。全世界有很多卖衣服的，但只有他卖到了极致，卖成了日本首富。

　　就像“UNIQLO”的名字一样，Unique是“独一无二”，Clothing即服装，柳井正的目标就是打造一个独一无二的服装零售王国。

　　柳井正说：“服装原本是没有个性的，只是通过个人巧妙的穿着，才展示出独特的个性魅力。”这是他赋予优衣库的定位和内涵。

　　发展到新的阶段，优衣库面临两个更加强大的敌人：来自西班牙的ZARA和瑞典的H&M。

　　ZARA和H&M都是世界知名的快时尚品牌，以产品上新快和强大的供应链体系著称。但在柳井正眼里，它们的缺点是过于追求潮流，以至于消费者像是在消费“快餐”。潮流过去后，人们就不想穿了。

　　“真正好的衣服，是让消费者穿着轻松、快乐，优衣库的本质是创造舒适感，所以做服装不能舍本逐末。”柳井正坚持自我，不惧怕对手是谁，只希望消费者穿上优衣库的衣服，能够感受到“个性”。