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拉夏贝尔破产被清算,学“ZARA”只学了皮毛

时间:2021-11-25     【转载】   来自:财经早餐

拉夏贝尔:中国版ZARA的关键时刻_上市公司股东


  11月23日,拉夏贝尔公告称,公司被多位债权人申请破产清算。 截至23日收盘,拉夏贝尔市值仅剩8.68亿,距高峰时已蒸发超110亿。 其旗下144个银行账户被冻结,累计涉纠纷金额超5亿元。

  成立于1998 年的拉夏贝尔,伴随着中国服装行业的崛起,走过了辉煌崛起以及疯狂扩张的阶段。曾经的国民女装、“中国版 ZARA”的拉夏贝尔,何以走到业绩惨淡,甚至被破产清算,可能告别A股的境地呢?

  不计成本地“开店、扩张”

  “不开店就等于倒退”,这是其创始人邢加兴彼时所深信的至理名言。

  拉夏贝尔并没有枉费“线下店王”的称号,从2001年到2017年年末,拉夏贝尔全国门店数量达到9448家,接近万家门店。

  但线下疯狂扩张会有导致几个问题。

  一是在面对现今实体店运营成本大涨的情况,如果产品一旦滞销,库存暴涨,资金链就会出现紧张,最后就会出现滚雪球效应。从财务数据上来看,拉夏贝尔确实存在过高库存的问题。2017年拉夏贝尔仅上下装、裙装的存货就达到3311.3万件。存货方面,拉夏贝尔2017年库存商品的期末账面价值高达23.2亿元。

  另一个是拉夏贝尔的受众根本支撑不了这么多门店。由于拉夏贝尔的审美体系老旧,无法跟上新兴消费者的眼光,其受众可能更加年长、位于更低线城市,愿意为拉夏贝尔买单的“有效受众”实际上十分受限。

  对于拉夏贝尔而言,并不是等于开1000店能转化到1000个有效消费者。这点也可以从拉夏贝尔的门店坪效看出,其遍布全国的直营店铺数千家,每家店平均业绩仅在百万元左右,坪效低已显而易见。

  拉夏贝尔在收入端上增长动力不足,而疯狂的门店扩张又使成本端不断放大,这导致利润并没有随着门店扩张而增加。从拉夏贝尔的业绩表现来看,2013-2017年,虽然店铺数量不断增长,但净利润分别为4.07亿元、5.03亿元、6.15亿元、5.32亿元以及4.99亿元,几乎没有任何增长。

  无效的“轻资产”策略

  2018年,由于过多的门店尾货囤积以及难以提升的门店坪效问题,拉夏贝尔决定开始走“轻资产化”。在2018年,拉夏贝尔关闭了4600多家门店,并在2019年,它还卖掉了多个之前孵化和参股的子品牌。

  除了给自己“减负”,拉夏贝尔的“轻资产”的两大关键战略是“走直播”与“走贴牌”,并且想要通过此借势冲到了100亿销售额。

  然而看似是转机,却成了拉夏贝尔的危机,其“直播”和“贴牌”的两条道路都没走通。财务数据显示,拉夏贝尔从2017年近5亿的盈利转向了2018年1.6亿元的亏损,2019年更是达到了21.66亿的亏损,自此以后更是无法被逆转。

  从拉夏贝尔的“直播事业“来看,本来是为了去除过高的货存,但动辄就需要启用数万元的坑位费,以及面临大规模的退货,承担运费损失的情况,这对于产品力本身就比较弱的拉夏贝尔而言,其性价比一点也不高。不仅如此,2019年以后,电商和直播带货的成本不断上涨,拉夏贝尔的成本压力又再次扩大。

  而其“贴牌事业”也是预估乐观。本是想效仿南极人依靠贴牌生意活得风生水起,没想到贴牌产生的假货问题、质量下滑、品牌力变弱、营销数据不被母公司掌控等问题,形成了压死拉夏贝尔的最后一根稻草。

  一来二去,为玩“新套路”,但没给自己留下任何退路的拉夏贝尔,成为了一个过度依赖电商直播以及贴牌手段的品牌。这不仅让营收渠道掌握在别人手里,品牌力也在不断被削弱。拉夏贝尔进一步失去了主动权。

  这给拉夏贝尔留下了一身“病痛”。归根结底,是因为拉夏贝尔从来没有想清楚,对于一家服饰品牌而言,最重要的核心竞争力究竟是什么。

  学“zara”只学到皮毛

  实际上,拉夏贝尔的衰落更像是传统国产服饰品牌的一个缩影。它们都有类似的通病,那就是缺少核心竞争力——产品没有跟上时代潮流,供应链构建薄弱。

  虽然有“中国ZARA”之称的拉夏贝尔,但它学ZARA只学到了皮毛。ZARA 成功的核心要素在于供应链的优势,不仅是对产品的模仿,而是从面辅料到生产、销售一体化的供应链优势。在产品成为商品上市之前,商品企划、设计企划、生产采购、门店零售等部门协同作业,在市场需求、数据模型测算等基础上决定产量、价格、门店范围、是基本款还是形象款的定位等。

  目前在整个服饰行业,尤其是女装服饰行业,本身就是比男装、体育服饰竞争更激烈的赛道,传统国货女装品牌,除了要应对强大的国外一线的快时尚品牌,还有崛起的新国货品牌们也在虎视眈眈。

  面对越发激烈的竞争,拉夏贝尔要做到“思路上”的转变。如果说2012年以前为行业快速增长阶段,行业处于卖方市场,企业通过“批发模式”和“店铺”的快速扩张,就能为业绩增长提供主要驱动力,但近年来,国内消费整体承压,服装行业增速放缓,转为买方市场,只有更为精细化的零售模式可以解决服装需求痛点。

  所以拉夏贝尔真正要去做好的应该是品牌规划与定位,用心去研发符合消费者的产品,同时专注店铺的精细化,增加服饰专利技术含量、注入品牌新鲜活力和IP属性、 利用好新媒体推广“爆品”带来流量,提高服装本身在设计材料和工艺等方面的品质,而不是通过直播和贴牌解决短期货存和利润问题。

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