博主资料

Tony Wei
  1. 博主:Tony Wei
  2. 职位:Sales Manager
  3. 简介:熟悉网络和电子商务,曾在国内某大型互联网安全公司提供技术支持服务.擅长营销、技术,现就职于全球最大的拉链制造商——YCC集团.工作邮箱:Tony.Wei@ycc.cn 电话:18662244399 欢迎随时联系!
  1. 今日访问量:24
  2. 昨日访问量:0
  3. 总共访问量:13219

最新评论

暂无内容

正文

转型是门生死必修课:苏宁CEO张近东2次成功转型的6个密码[2018-11-17]

类别:网络文摘
▲张近东 | 中国企业家俱乐部理事、苏宁控股董事长▲张近东 | 中国企业家俱乐部理事、苏宁控股董事长

  放弃过去的成功很难,但有时不放弃就无法获得明天的成功。

  11月11日23点59分,初冬深夜的南京城安静了下来,宽阔的柏油路上偶有一辆飞驰的汽车呼啸而过,而位于徐庄软件园的苏宁易购总部大厦还一片灯火辉煌。一群身着统一红色卫衣的年轻人,有的正在酣战王者荣耀,有的疯玩拳王争霸,有的在安静的品味着海鲜和美酒。

  这群“苏宁人”最近累坏了。在刚刚结束的双11战斗中,他们再创佳绩:双11期间,苏宁易购全渠道订单同比增长132%,苏宁易购APP连续十天称霸苹果应用商店,线下门店已突破10000家。

  但是,苏宁控股集团董事长张近东却并未出现在这个值得庆贺的时刻,一切都交由苏宁易购总裁侯恩龙去操持了。对张近东而言,他早已习惯了对这样的大事“不闻不问”。他相信,按照既定的方向和行动计划走,结果是自然而然的。

  前不久公布的2018年苏宁易购第三季度财报显示,1-9月苏宁易购营业收入为1729.70亿元,同比增长31.15%;实现商品销售规模为2348.83亿元,同比增长41.91%。前三季度,苏宁易购归母净利润为61.27亿元,同比增长812.11%。其中, 1-9月苏宁易购线上平台商品交易规模为1379.54亿元(含税),同比增长70.89%。

  时间往前推9年,苏宁还只是一个只有线下、被视为落后生产力的传统家电零售企业;时间再往前推10年,苏宁更只是一个年销售50亿元左右的空调专营企业。苏宁能够迎来今天的良好局面,离不开张近东对苏宁发展做出的两次关键转型。

  说起转型,人人都在喊,人人都在转,也都深知面对时代的变迁和消费环境的变化,不转型是等死,转型是找死。这些年,我们看到了许多公司短短两三年就发展成为明星企业,但也看到了许多明星企业在经历第一次转型或困难时就轰然倾塌。

  一次转型成功值得敬佩,两次、三次都能转型成功不得不令人惊叹。张近东就是这样一次又一次带领苏宁成功转型的企业家。为什么总是他可以,难道他有什么秘笈?

  三次创业两次转型

  转型是苏宁发展过程中的“常态”。但每一次转型,张近东都神奇的捕捉到了时代的大机遇和经济发展的大周期。

  1990年,张近东自筹10万元在南京开了一家200平米的空调专营店。那时的中国,还处于商品供应紧缺的时代,一台空调价格差不多是一个普通人三到五年的工资。得益于卖方市场的红利,加上一开始就注重售后服务,张近东的生意做的风生水起。第二年就做到4000万营业额,净赚上千万。

  当时,“万元户”就已是人人羡慕的富人。随着队伍不断壮大,苏宁空调的零售、工程、批发等业务加起来可达数亿元的规模。这时的张近东,跟普通人比起来可谓是“家缠万贯”。

  然而,90年代中后期,空调行业的供求关系开始变化,行业利润开始下降。张近东并没有止步于“小富即安”,而是在想该如何突破。张近东经过深思熟虑,决定砍掉空调批发业务,全面转型零售,并于1999年开启家电零售的连锁步伐。到2004年,苏宁登陆深交所中小板;2005年,完成了全国的连锁布局。与之相对应,张近东还在人才、信息系统、物流等方面大力投入,比如启动1200人才工程、引入ERP/SAP系统。

  持续的内功修炼,让苏宁最终在2009年前后全面超越国美,成为家电零售的绝对第一。

  但是,张近东并没有醉心于“第一”而忘我。2009年,苏宁又一次走到了转型的临界点。伴随电脑的普及,智能手机、移动终端的涌现,电商购物时代即将全面到来。没有犹豫,张近东选择主动上网——2010年苏宁易购试运营,2011年正式上线。

  这时,天猫、京东已经走上发展快车道,当当已于2011年以中国电商第一股的身份赴美上市,整个电商行业迎来了百花齐放、群雄混战的局面。在众多电商弄潮儿眼中,苏宁还是一家“传统零售公司”,被认为是要被时代干掉的落后而自大的典型。

  显然,张近东对世俗的挑衅绝不答应。2011年,苏宁发布新十年规划,设立“科技苏宁、智慧服务”的战略目标。2013年,张近东明确了苏宁“一体两翼”的互联网零售发展方向,启动开放平台,实现双线同价,探索建立新型的互联网化门店。

  近乎于断臂求生式的O2O融合,让苏宁遭受了外界最大的质疑,也让苏宁付出了百亿之巨的转型代价。

  要开展O2O,一个在线上,一个在线下。苏宁易购彼时已经跻身电商第一阵营,苏宁线下门店行业第一,两个“O”都是充分的。但是,如何实现真正的有效融合,却是没有先例。

  张近东搬出了三板斧:一是组织再造,让内部的人力、资源适应双线融合的需要;二是破除价格壁垒,双线同价;三是门店互联网化,将门店打造成为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店,推进实体零售进入大数据时代。

  成功经历O2O转型之后,2017年张近东提出了“智慧零售”,启动苏宁智慧零售大开发战略。在互联网流量红利见顶、纯电商已经成为传统的今天,零售电商又回归了商品流通服务的原点。

  回到线下零售主场,苏宁开启了第三次大扩张,张近东正在向自己的2020年“整体交易规模4万亿元、门店2万家”目标迈进。

  成功转型的“6个密码”

  三次创业两次成功转型,张近东的战绩在中国企业家中非常罕见。苏宁能够在长达近30年的时间里保持坚挺,跨越多个周期,不断顺应时代的变化而革新。这在中国商业中也是屈指可数的案例。

  因此,《财富》杂志将苏宁纳入了未来公司50强。它给出的理由是:对希望顺利向电子商务转型的传统零售商来说,苏宁是个典范。

  到这里,似乎为什么是张近东可以多次实现转型成功,还是一个谜。结合与接近张近东身边人士的多次交流,以及张近东历年来的公开演讲,我们找到了一些基本的线索,并将其总结成为张近东屡次转型成功的“6个密码”。

  它们分别是:危机感、创业心、坚守核心势能、聚焦长期价值、把握节奏、内在驱动。

  1、 危机感

  张近东在一次公开采访中是这样说的:苏宁选择了在自己业绩最好的年份,主动陷入“转型焦虑症”,我的药方是拿起互联网向自己开炮。他的这种危机感,在每一次转型中都体现得淋漓尽致,就算转型往往意味着“自废武功”,但他毅然决然。在激烈的商战中,企业家的危机感意味着对市场的敏锐嗅觉,他们居安思危,善于察觉问题,发现机遇并拥抱变化,敢于在关键时刻革自己的命,从而带领企业不断迎向新的发展。

  2、创业心

  苏宁在每次转型中,都面临着对“既有利益”的取舍。2000年苏宁转型时,很多管理人员想不通,不愿放弃。于是,张近东不得不放出狠话,谁再说要搞批发就开掉谁。

  张近东有一句金句,是2013年在斯坦福大学演讲时说的:放弃过去的成功很难,但有时不放弃就无法获得明天的成功。因此,对他而言,转型就意味着放弃短期诱惑和主动迎接压力和挫折。这恰恰也是很多企业转型不成功的根本原因——无法承受短期的诱惑和压力,左右摇摆,瞻前顾后,不能用创业的决心去转型。

  实际上,直到今天,张近东依然是20多年前创业时的工作状态,只要不外出,每天清晨早早到办公室,一直工作到很晚才离开。30年如一日保持着对工作、对业务的勤勤恳恳。他算得上是苏宁“拼”文化的最佳代言人。

  苏宁的企业精神是:执著拼搏,永不言败。张近东就是这一精神不折不扣的实践者。在苏宁的发展史上,他从来都是直面挫折,可以承认错误,但绝不轻言失败,更不容许放弃,跌倒了再爬起来。

  3、坚守核心势能

  人生一大遗憾是,固执的坚持了不该坚持的,轻易的放弃了不该放弃。做企业何尝不是如此,特别是企业在转型时候,什么该放弃,什么该坚守,从来不是件容易事。

  无论时代怎么变,商品流通服务的本质没有变——满足消费者需求、提供更好的服务和体验。这是张近东一直都在坚守的零售服务本质。也是因为如此,苏宁创立28年来,业务形态不但发生变化,但始终把服务当成是企业唯一的产品。张近东明白,这既是苏宁经年累月锻造的核心竞争力,是苏宁的绝对优势,同时也是永远的市场机会,是苏宁必须坚守的核心势能。

  到今天,苏宁的智慧零售版图,从线上到线下,从社区到核心商圈,从一二线城市到三四线及县镇市场,苏宁服务的触角无处不在。同时,苏宁还形成了零售、物流、金融、科技、文创、投资、置业等八大板块协同发展的格局。

  这一切都没有离开苏宁“零售”这个核心圆点。张近东通过多次转型及不断的版图扩张,不过都是在服务于零售效率的提升、客群的拓展、服务和体验的改善。其中,所有的技术和工具,无论是互联网,还是物联网、人工智能等,都可以“为我所用”。

  4、聚焦长期价值

  眼前利益固然重要,但张近东从来都是一个目光长远的人。第一次转型,砍掉空调批发业务;第二次转型,不固守线下肥厚的收益。这表现出来,叫顺势而为,实际上是对公司长远目标和未来价值的坚持。

  最初销售空调,为了要走的更加长远,张近东打出售后服务这个差异牌。要连锁扩张,必须要有持续的人才支撑,就有了1200工程。对物流售后的投资、信息系统的建设……所有这些,都不仅是为了眼前的利益,而更多的是着眼于未来的布局。

  因此,苏宁在每次转型时,总能够有及时的做好长远规划。布局决定格局,格局决定结局。

  5、把握节奏

  对于转型,张近东给苏宁曾做过一个非常形象的比喻:苏宁就像一列火车,创新不能盲目冲动,一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计,做好充分的准备,一旦需要发力时,就已是水到渠成的事了。

  他认为,转型就如同转弯,一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯,对于火车来说,则需要早转、慢转,急了不行,那是要翻车的。

  “无论是创新还是创业,生存和发展是前提,创新太早会成为先烈,太迟会被时代抛弃,只有在恰当的时候发力,方能既不伤及本身,又能创新成功。”最近十年的互联网发展实践,给了我们太多这样的案例和教训。

  6、内在驱动

  张近东是苏宁的灵魂,但转型要成功显然不能只靠张近东。苏宁要转型成功,怎样做到了内部执行层面的目标一致、行动一致、结果一致?

  “所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承,成为融入到员工血液里的基因,成为自发的、自觉的内在驱动力。”张近东说。

  因此,这些年,我们看到苏宁在事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等方面做了很多工作。2013年,苏宁转型时内部做的首要一件事情就是组织的变革。张近东于是将团队的“颗粒度”变小、变碎片化、变扁平化。

  目前,按照品类、组织、地域等苏宁在内部已经形成100个大团队、6000+小团队,6大专业支撑体系。“小团队作战”、“公司部门化”新组织运作模式开始发挥作用;管理理念也变更为目标导向的个人成就驱动、激励驱动。

  如果还用一列高速行驶的火车比喻苏宁,那提供动力的已经不只是火车头,而是每节车厢都装上“驱动”,每个单元都要同步发力。

  苏宁员工激励的步伐也在进一步加大,内部创业的机制也在不断强化。今年5月,苏宁第三期员工持股计划通过,该员工持股计划资金总额不超过5亿元,苏宁自掏腰包5亿元从二级市场买入股票以半价的方式受让给员工。但,张近东并参与,拒绝与员工抢好处。

  同时,张近东在内部不断挖掘“事业型合伙人”,在外通过零售云加盟业态扶持更多创业者,参与到智慧零售生态的建设中来。

  张近东的创业史,就是一部转型史。他带来的不只是苏宁这艘零售商业的航空母舰,更是中国改革开放40年中难得的一笔企业家精神财富。

来源:中国企业家俱乐部

阅读(52) ┆ 评论(0)
发布评论

验证码: 看不清换一张