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Tony Wei
  1. 博主:Tony Wei
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  3. 简介:熟悉网络和电子商务,曾在国内某大型互联网安全公司提供技术支持服务.擅长营销、技术,现就职于全球最大的拉链制造商——YCC集团.工作邮箱:Tony.Wei@ycc.cn 电话:18662244399 欢迎随时联系!
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关注企业各发展阶段所面临的问题[2018-09-24]

类别:干货分享

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       世间万物都有着属于自己的生命周期,企业也不例外。自企业创立开始,随着企业的经营发展,一般会经历四个阶段:创业期、成长期、成熟期和衰落期(或持续发展期)。无论在哪个阶段,企业都会面对同样的问题--“生存与发展”,而每个发展阶段,企业为“生存与发展”所面临的问题却各不相同。如何正视所面临的问题,并给予修正、解决这些问题,就成为企业发展的必修课。

       有一些企业发展到一定的规模,就认为只需关注发展中存在的问题,不需要面对生存问题,他们认为企业已经渡过生存风险期,只是发展速度问题。可残酷的现实,有时让我们震惊,一个发展得很不错的企业,怎么会因为一个项目丢失或一个危机,就面临破产倒闭?我们还能看到,不少企业发展到一定的规模后,会出现发展瓶颈,甚至发展倒退……这些我们所不愿看到的结果并不是别人硬塞的,更不是什么运气好坏的问题,而是我们在企业发展的过程中忽略了需时时面对、修正、解决企业自身所面临的问题。如果一个企业能在发展的各个阶段,勇于去面对自身存在的问题,并在解决的同时,提升自我的生存及发展能力,那么企业在良性发展的轨道上会走的更好、更远。

       现就企业发展的四个阶段,简单的对各阶段企业“生存与发展”所面临的问题进行分析,及针对这些存在的问题提出策略建议。

       一、创业期:在这个阶段,企业的核心目标就是生存,业务重心在于扩大销售业绩。

       面对的问题:销售队伍的建立、市场拓展、业绩的提升。对企业来说只有业绩及利润上来,才能支撑企业,得以生存,进而蓄力发展。

       经常被忽视的问题:忽视企业后续的发展,只注重业绩,没有在企业发展的同时,逐步规范管理。造成销售起来了,虽然个个都是精英,但管理跟不上,没有凝聚力。不能把个人的力量转化成企业的生存能力,就会象一盘散沙,一旦出现一点危机,精英们会陆续跳槽,加上业绩上不去,企业就会面临停滞不前,甚至倒闭。

       建议策略:

       1、制定销售激励政策,激发销售人员的拼劲与动力,培养员工对企业的感情,增加归属感。

       2、关注销售队伍的培养,关键在于选对带队的人,以及关注销售队伍成立后的培养过程。

       销售的竞争,不只是产品、价格、服务,更重要的是人才的竞争。一个销售业绩好的良性发展企业,他们的销售人员数量应该是较多,而且主要业绩,不会只是在一两个人身上的,销售业绩分布合理。一个人业绩再好,不如一支有销售拼劲的队伍。把业绩放在一两个人身上,对企业来说,就是存在潜在危机。

       想企业能良性发展,增强生存能力,我们就必须关注队伍的培养。有些企业招聘一个新员工,过了三个月后一问,这个新员工,除了学一些只需两天课程的产品内容及公司制度外,就是跟着老员工瞎跑,甚至是在公司跟着商务做一些机械式的操作,能力一点都没提升。一个带队的人,如果不能把下面的员工的潜能激发,那只有两种解释,一是这个员工不适合在这个岗位上生存,二是这个带队的人能力有问题,或者没有尽心去培养,那么这个人就不适合在管理的位置上。

       3、重视与员工的交流、引导。定期举行业务会议或管理会议,总结存在问题,讨论对策,同时引导他们的思路向公司发展的方向及策略靠近,让员工参与企业的发展,建立他们的主人翁精神,只有感觉到是自己的企业,才能更尽心尽力的去拼搏。

       4、高管定期参与基层业务,对于一些有潜力及有实力的客户,应该定期与销售人员一起去拜访。这样会让客户感觉到被重视,有助于销售人员后续进一步的开发客户采购力。同时也是对销售人员的客户开发情况的了解,不同销售能力的人,对同一客户的开发触觉是不同的,协同拜访时,能发现比基层销售人员更多的商机,而这些商机利用好,会是企业新一轮业绩提升的关键。

       5、逐步完善财务制度、销售管理制度、行政及人力制度。让发展成为有监控的发展,减少创业期因为管理疏忽而造成的危机,为企业进一步发展,创造良好的环境。

       二、成长期:进入成长期的企业,发展的速度会逐步加快,企业有了一定的规模,销售业提升较快。

       面临需解决的问题:流程规范化、管理制度化、销售渠道管理、实施绩效管理。整合产品资源,优胜劣汰。分析、解决企业人员配置的问题,让合适的人到适合的位置上。

       容易被忽视的问题:

       1、销售业绩较好,盘子大了,容易忽视了基层销售人员的培养、监控。出现了许多靠着之前销售渠道的业绩蹭饭吃,不求上进,过一天算一天的销售人员。坐吃山空,这样下去,一旦市场出问题,企业业绩会快速下滑。

       2、企业天天招人,但负责招聘的人员,却不知道什么样的人才是企业真正需要的。或者招进来的人,没有进行好的培养,没有安排到合适的位置上去,造成人力资源浪费。

       有些企业会发现一个问题,部门天天吵着缺人,但只要仔细观察,不难发现部门有一些员工的工作量根本不满。有三种可能,一是:这个员工不用心工作,不合适在这个岗位上。二是:这个员工能力不够,没有好的引导与培训,无法在这个岗位上提升自我的工作能力。三是:作为部门管理人员,没有关注到人员的培养与引导问题,部门工作量配置不合理。这样的管理人员不是自身管理意识不够,就是已产生了管理惰性,是一种管理上的失职。企业有些时候,在配置管理人员时,对一些不合适的人,看似善心仁慈一再给予机会,实质是对企业生存发展的残酷。因为人力资源是需要成本的,别的企业人力资源在完善、合理调配,他们的企业得到良性发展,而自己的企业如果人力资源出问题,却不进行调整,只会给后续的发展埋下伏笔,迟早会出现管理问题,甚至影响到销售业绩倒退,进而发生生存危机。这也是摆明了给竞争对手超越的机会。

       3、成长期是从创业期走过来的,销售业绩为导向的思路没有及时调整。变成只要是业绩好的人,就可以提作管理人员。管理与业绩,虽然不矛盾,但也不等同。许多重要岗位的管理者,是从一线销售上来的,销售能力很强,但到了管理岗位,如果没及时提升综合管理能力,就会起到反作用,进而阻碍企业的发展。

       建议策略:

       1、完善企业的人力、行政部门的配置及职能。参与到各部门的人员培养管理。实现人力资源监控功能,把合适的人调配到适当的位置上,真正充当企业领导者的“耳目”角色,及时发现问题、解决问题。

       2、调整奖励机制,关注实际业绩归属,强化过程监控,让多劳多得、有能者得之,无能无为者淘汰。让想蹭饭吃和想吃大锅饭的人吃不饱,以此提高他们的危机感,重振工作激情,也让不想努力者知难而退。

       3、关注各部门管理人员的管理能力,定期给予针对性的培养。培养不拘泥于的培训课程,也可以为定期招集开会,让他们发表意见,根据意见,发现他们的思路,对好的思路给予鼓励、有问题的给予及时引导。人力部门应关注、跟进管理人员的综合管理能力的提升情况,进而及时进行适当的关注和及时调整。

       4、着力对企业内部人员能力进行培养及提升,潜力开发,鼓励提升自我能力,给予晋升空间。跟企业一同从艰难中走过来的员工,对企业大都有一定的感情,熟知企业的发展轨道,如果能把他们的潜能激发,加之适当的培养,他们能给企业创造的贡献力,是值得期待的。

       5、引进有利于企业发展的人才,给予一定的施展空间与信任度。引导新老员工的配合意识,减少新进人员走弯路,加快他们能起到作用的时间。同时需关注平衡新老员工的待遇。不能因为想引进人才,就忽视了老员工能给企业带来的效益,伤了他们的心,企业是得不偿失的。近些年,一些企业为了引进人才,或挖别的公司的人才,把薪资定得很高,甚至是同级老员工的十倍,但不久会发现,新进来的人才,半年过去,还没什么建树,而有些对公司有贡献的老员工,工作激情下降,或走了。随着企业发展,人员更替是正常的,但如果把多年培养的可用之才,拱手让人,是企业的损失。

       6、根据企业目前的发展状况,对原有的流程及制度及时进行修订、完善及整编。

       7、对于销售渠道进行分析、整合,实现引导与监控并行的管理。不能因为业绩好,就忘记对客户资源的维护与引导销售人员纵向深挖客户采购力,以此来促进企业良性发展。

       三、成熟期(即稳定期):这个阶段的企业已经有了一定的规模,发展较为稳定,企业有较完善的管理架构,制度化、流程化管理已基本形成。

       面临需解决的问题:进一步完善企业文化的建设、进一步完善绩效管理、对现有人员配置的审视及根据发展需要重新整合配置。

       容易被忽视的问题:

       1、企业发展较为稳定,容易放松对市场竞争对手的警惕,也放松对销售利润的管控。在这个阶段的企业,经营模式较为固定,许多企业对于市场拓展,往往采用的是“复制式”的模式,就是在不同的城市,采用相同的手法设立办事处、分公司或子公司,采用同样的操作及经营模式去经营各地的公司。这样看似会少走许多弯路,但成立后,如果不作因地制宜作调整的话,发展的速度及生存能力是有限的。我们会发现,有些集团公司,企业于外地的子公司,一部分发展得很好,而有一部分核算下来,看似业绩不错,实质是没利润,甚至亏损。

       2、人员配置按部就班的配置,招人不断,却忘了,对现有人员的培养、整合,以及合理调配。把人用到合适的地方,提高人员的综合能力,要比不断招人,更能为企业带来效益,所谓“精兵简政”不只是要有“精兵”,把普通“兵”培养成“精兵”,以及合理调配好“精兵”,对企业来说更为重要。

       3、企业发展到这个阶段,建设好企业文化,能让企业在发展的航程上走得更快、更稳、更好。但许多人误解企业文化建设的含义,不是一味强调要精神教育,就是只会搞活动、呼口号,认为企业文化就是这些。这样下去会让经营者产生错觉,感觉企业文化对企业发展起不到什么作用。

       企业文化是企业在经营活动中形成的价值观念、经营行为、经营理念、经营目的、经营方针、社会责任、经营形象等的总和。它包括:企业的文化观念、企业的价值观念、企业精神、企业传统、道德规范、行为准则、企业制度、文化环境、企业产品等。好的企业文化,它能为企业生存、竞争、发展带来无尽的动力。

       4、高薪聘请管理人员、销售精英,目的是为助力企业的新一轮发展。但最终能实现初衷,新聘人员能在公司站住脚,能实现公司对他的期望值的人不多。我们经常会看到一些企业,聘请一个高管,进入公司时薪资很高,有些企业为争取到人才,不惜承诺给予比同级别的企业现有管理人员高出几倍的薪资。但后续有可能出现如下这几个问题:

       (1) 因为薪资的差距太大,影响了现有管理人员的情绪,工作激情降低。表面上好像相安无事,有说有笑,实际上配合度并不高,有些人存在“既然你领了这么多的薪资,那你就有能力自己去应对”的心理。

       (2 每个企业的实际情况不同,面对的内部管理、外部竞争条件不同,如果新的管理人员,不能在短时间内了解、适应,就会出现过一段时间后,没有起到明显的作用,达不到企业经营者的期望值,随之而来的就会是信任度及支持度会不断下降。那样再好的人才,如果没有很强的心理承受能力和实操能力,可能会选择离开。

       (3) 好不容易通过努力适应并有了些成绩,但因为入职的时候薪资定得太高,本身就与其他高管有差距,如果没有显著的业绩,短期内再调升的机会基本为零。因此做一段时间,就会没了之前的冲劲和动力。

       这些都是企业之前在招聘时,不想看到的,但却是事实存在的问题。因此我们

       会听到许多企业老板经常说,招聘十个人,其中有一个能为企业实现好的效益并能留下,就满足了。

       建议策略:

       1、根据地区特色,适度调整经营及市场拓展模式。深入了解同一区域较强竞争对手的操作模式,吸取精华去其糟粕。再加上企业自身原有的文化及市场拓展能力,进行融合,走出一条更具特色的发展之路。

       2、关注利润及回笼,在关注提高利润率的同时,降低资金风险,包括关注企业资金回笼率控制、产品销售的资金周转次数、保持良性库存、清积压库存等。及时、适度的做促进销售的营销方案,与竞争对手抢时间。资金周转率越高,企业的盈利能力就会越高。

       3、关注风险控制,包括资金风险、管理风险、客户风险、产品风险。适度进行企业结构调整,包括:管理结构、客户结构、供应商结构、产品结构。调整好结构,相当于未雨绸缪,良好的结构能促进企业新一轮的发展。

       4、关注费用控制,开源与节流都是提高利润的途径之一。企业的实际经营成本不只是采购成本,还包括企业运营中所产生的各项费用,如果把费用降低,直接会促进利润率的提高。

       5、完善企业内部审计制度及流程。一个良性发展的集团公司,监管必须到位,不然会产生漏洞,给予一些想谋私利的人创造机会。我们不随便怀疑一个人,但也不能没有监控下运营,监控与管理并行,才能让企业在良性发展的轨道上前行。

       6、再度关注管理人员的综合素质,使他们适应企业的发展,并能为之添砖加瓦。同时关注提高基层员工的技能培养,轮岗学习即能提高员工的能力,又能降低因某个员工流失而对工作造成的影响,同时也为企业发展蓄力。

       7、真正诠释“企业文化”,企业文化不是口号,更不是搞几次活动就能诠释的。从企业的文化观念、企业的价值观念、企业精神、企业传统、道德规范、行为准则、企业制度、文化环境、企业产品等入手,营造一个适合企业发展的文化氛围。让员工真正体悟到身在一个有文化的企业的不同,让企业文化再度激发员工们的工作激情,提高凝聚力,做到真正意义的携手共进。

       8、企业应改变观念,平衡新老员工的薪资待遇,真正做到以岗定薪、多劳多得,有能者多得。能为公司创造效益的人(包括经营效益或管理效益),不管是新老员工,都应该一视同仁的给予奖励或提升工资,以及晋升机会。有些企业认为老员工工资低,他们并没有意见,何必提升增加企业成本 ?可纸是包不住火的,如果当他们知道存在区别待遇,那对他们的打击会很大,直接影响工作效率,甚至有人才流失的潜在风险。如果处理不好,就会出现企业花了大价钱引进希望能促进企业发展的人才,却把自己多年培养的,适合企业发展的人才拱手让给其他企业。

       四、衰退期或持续发展期:在这个阶段企业发展速度放缓,有些企业遇到瓶颈,甚至业绩倒退。如何突破,如何利用企业自身优势,重新拉回发展正轨成为企业必须面对的问题。如果能突破及解决这些问题,那么企业就将得以持续发展。如果突破不了,无力解决企业存在的问题,那么企业的发展就将进入衰退期。

       面临需解决的问题:销售业绩下降、利润率下降、资金周转出现问题、产品不适销、竞争对手抢走客户、采购力下降造成供应商支持度下降、产品价格无优势等问题。

       容易忽视的问题:

       1、出现销售瓶颈,应找出问题的根本,是内部管理问题,还是外部竞争问题?是产品问题还是价格问题?是客户关系出现问题,还是供应商关系出问题?发现问题,就要想办法解决,而不是一味的给自己找借口,说成是竞争对手太强、市场销售力下降等问题。竞争对手能生存及发展,证明市场还是有的,也证明了企业自身存在不足,才会把机会给予竞争对手。

       2在这个阶段,因为各种问题频繁出现,管理者疲于应付各种问题,筋疲力尽,没有精力去顾及其他。忽视了要静下心来,专注找出企业当前的症结所在,对症下药,才能让企业恢复“健康”发展。

       3因为业绩不好,员工的收入也会受到影响,很容易会出现异动。须关注他们的情绪,想办法调动他们的工作激情,让员工与企业共同面对及寻找生存突破口,这样即减少了员工异动影响企业业务的正常进行,也增强了企业寻找突破的生存能力。企业出现危机,更需要有较强的凝聚力,才能走出困境,转回正轨,让企业持续发展。

       建议策略:

       1、组建一支应对企业危机的小组,可以由企业管理人员及基层员工代表组成。分析存在的问题,集思广益,针对问题一一做出解决方案,并实施方案。这样即能寻求解困的方案,又能增强管理人员及基层员工的凝聚力。在这个过程,企业还能发现一些对企业忠诚,能为企业新一轮发展所重用的人才。

       2、管理者抽出时间,把繁琐的日常工作,交给可以分担的人,静下心思考,企业目前存在问题的症结所在,是产品问题还是价格问题?是客户关系出现问题,还是供应商关系出问题?对症下药,逐个攻破。企业从创业到现在,积累了不少人脉资源及市场资源,在关键的时候就可以考虑起用。是关系问题,解决关系问题,是价格问题的,解决价格问题。告诉自己,度过难关,又会是一片艳阳天。

       3、关注员工情绪,与他们一起分析企业目前存在的困难,并让他们了解企业已经在努力解决,要有信心与企业共同面对。让他们相信现在的努力,是为了将来更好的发展。

       4、关注企业现金流,想办法解决超期应收的问题,最大限度的回笼资金,为突破及新一轮发展蓄力。出现危机,首要解决的是资金问题,他是企业存续及调整发展策略的保障。

       5、企业发展出现危机时,战线不要拉太长,一支手能拿的东西有限,要聚力打力,分析企业目前有哪些产品的优势、项目优势?整合客户及供应商资源,看哪些是最快能取得效益的?先让企业能生存下来,再图发展。

       6、重新审视、调整、修缮五个结构及三个关系,分别是:管理结构、产品结构、销售渠道结构、客户结构、供应商结构,客户关系、供应商关系、基层员工与管理者关系。为解困后新一轮发展铺路。

       “求生存,要发展”,是每个企业必经之路。勇于面对企业在各个阶段所面临的问题,不断的努力解决、奋力求进,那么企业的“生存与发展”的轨迹会更稳、更长、更美好。

       “路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”(出自《离骚》)

       作者自白:我就职于众业达电气股份有限公司23年,本文是我多年学习及实践的小结,希望能与更多的人分享管理经验,也在交流中进一步提升自己的管理及思维能力。有效的管理必须是理论结合实战,再摸索总结出的经验。能把自己的所知所想与更多的人分享,如果让一些朋友少走弯路,也算让自己的思维有点价值。

       本文为 世界经理人投稿作者:邢美贤 的原创作品,文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权。

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